“用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。”
1. 整体流程与确定性
产品设计要回归到针对某个服务的设计而不是针对产品本身的设计。产品设计要提供确定性，这样用户容易产生依赖。
以ATM机设计为例，ATM机的核心是提供验证ID之后给现金，所以设计ATM机的核心是提供确定的验证ID之后给现金的服务而不是设计ATM机的形状大小颜色。具体的设计流程步骤是：
1) 战略判断，ATM帮企业（银行）分流（银行需要安置），帮客户快捷取钱（商业区人流多的地点需要安置）
2) 运营价值评估，通过运营数据分析哪里钱都很久取不完哪里经常现金不够取来增减具体地区的ATM数量
3) 确保服务可用，对ATM来说就是需要靠谱的密码技术硬件技术以及确保有充足现金流可以取
4) 维护管理，包括硬件维修，打印收据墨水纸张，不间断电源等等。
5) 客服管理，一旦用户实际使用遇到任何问题需要及时反馈处理。
上面这个ATM设计的案例可以看到一个小小的ATM设计，背后都需要七个系统能力支持分别是：战略，运营，现金，密码，硬件，客服，技术。
2. 系统效率
这个章节的案例分析是声称要做效率革命的小米。主要分析了小米手机的快速推出和小米在逆势下的快速逆转依靠的是小米的系统效率。
1) 小米的快速推出
小米的起点是搭建了小米的社群MIUI，在MIUI的初期，小米平均每星期会迭代一次系统。这个时期小米员工每个开发人员的效率都极高，一方面小米把每个员工的工作都数字化让每个人清晰的知道自己的工作参数提高压力，另一方面通过社群高频反馈使全体员工直接面向用户节省了很多团队内互相说服的成本。
除了个人效率，小米的手机开发投资效率也是很高，宁可每代只集中资源投资一个主力产品也不像其他品牌那样每代实验性质的分散投资开发十几个潜在主力产品。这也是得力于小米的社群精准反馈而提高的效率。
在同一时期，小米还推出了小米电商雷军自己代言。
总结一下在2011，2012智能手机换代，消费升级，互联网网红电商三浪并行的时代小米全部赶上使得自己的系统效率极具竞争力。
2) 小米快速逆转
2015，2016两年，vivo和oppo凭借良好的用户体验和OS，以及利用明星代言在电视上各种娱乐节目里围堵流量的方式快速崛起，使得小米手机品牌进入下滑期。
在这个背景下，小米注意到其实互联网电商的只有商品零售总额的10%，在广阔的线下市场还有90%的销售额。因此小米开启了小米之家线下店，当下小米之家已经创造了坪效27万的惊人效绩，世界排名第二。小米计划再开1000家小米之家。坪效的定义是零售卖场平均每坪面积所产生的营业额。除了在一二三线城市开小米之家，小米另一个零售创新是在县镇依托个人流量影响力开小米小店。小米一年开了20万家小米小店计划要开100万家。
产品设计战略有一个三级火箭模型，小米为案例：
一级火箭是小米手机也是小米的头部流量，非常廉价不赚钱
二级火箭是小米的立体零售渠道
三级火箭是未来MIUI、小米云等互联网业务。这些才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来的支柱。
3. 迭代：微信，米聊，陌陌
迭代即优先开发核心功能，小范围试错不断优化。关键词是直指人心。
案例分析：微信VS米聊
2011年腾讯既小米的米聊之后推出了同样定位在熟人直接通讯的微信1.0版本，彼时微信只有导入通讯录；发送信息；发送图片；设置头像和微信名的简单功能。到微信2.0微信只有400万用户而米聊凭借强大社群有1000万用户。这个时候微信还在米聊有什么功能就抄什么功能的实力对比状况下。
然而，当微信迅速试错迭代之后，微信张小龙凭着之前运营腾讯邮箱十年累积的强大服务器系统（为了支持腾讯邮箱的超大附件传送功能，腾讯有十万台服务器来确保超大数据定点传输中负载均衡系统不崩溃），使得前端体验和小米几乎相同的微信，凭着背后天热就有的支持微信数据稳定传输的十万台服务器直接把2011年初创的不可能有这个系统累积的小米的米聊击败。比起背后的系统能力，前端体验没有那么重要。
微信陌陌米聊的路径
微信的成功还有一个因素就是迭代,迭代中重要的是动作和与预动作的次序。比如微信2.1出了好友验证功能，2.2出了附近的人的功能，这两个功能的顺序反过来出体验就完全不同。
微信开发附近的人的同时陌陌上线和微信一样开始开发生人通讯市场，而米聊止步于熟人市场很久。此时微信和米聊在迭代上出现显著差异，微信和QQ一样注重表情包，表达不能言语表达之情，而米聊没有特意开发这个功能。米聊开发了发送信息后显示对方是否已经阅读的提示功能来确保沟通是否及时传达，而微信没有这个功能希望留给接收信息方一个空间缓解接收信息的压力。到微信3.0出了摇一摇功能之后微信有上亿用户，米聊止步3000万峰值。（这里有个有意思的现象，这个时候小米手机已经有几亿，米聊是小米手机预装软件，然而米聊的用户并没有那么多。原因是入口不是场景不必然带来流量，触发情绪才是场景。）
至于更年轻的陌陌系统力就更弱，曾经因为流量国大服务器瘫痪三天，然而有趣的是三天后系统恢复，那些饥渴的用户又回来了，原因是陌陌可以给一个特别的市场需求提供确定性满足。
之后微信3.5有了扫码二维码功能3.6有了公众号功能（又是一组预动作动作组合）开始连接线下物理世界和商业。而陌陌则继续做陌生人通讯。下节继续分析微信的迭代。
4. 迭代：微信红包
微信4.0出了朋友圈功能开始从通讯工具变成社交平台。这之前扫二维码和公众号都算是预动作。如果没有这两个前置动作朋友圈就只有普通人的日常生活缺少了精品内容。4.2的版本才开发朋友圈回复功能，说明核心功能可以先发出来试错再完整辅助功能。微信4.5推出现在的内容公众号造就了一批网红。
微信至此有4.7亿用户做了一个质的提升，推出5.0绑定银行卡功能。为了顺利推广这么多用户升级到5.0版本，微信运维在5.0推出了“打飞机”小游戏刺激人们加入战团彼此PK使得大家自然而然升级到5.0版本。这比“你的版本过低建议升级”的对话框加app闪退的运维方式高级很多。
微信6.0推出了微信红包，这个功能创造了用户为什么要绑定银行卡在微信以及为什么要在微信上开始有钱的流通的应用场景。2013年支付宝市场占有率是76%，微信支付团队的前身财付通市场占有率是3.3%，微信红包的诞生直接改变手机支付战局。微信红包至今是微信使用频率最高的功能，远超早期里程碑式的功能附近的人，摇一摇。
圈层和圈层壁
微信红包自然发展的七个月使用用户有四百多万达到峰值，这个一般也被认为是互联网圈圈层的圈层壁，如何突破？微信靠的是2015年春晚微信摇一摇红包。春晚这一天微信红包用户从四百万平滑到一个亿，当然这背后还有腾讯强大的系统力（新加坡本地也有互联网圈创业公司朋友实验过红包推广，当时负责人又提前咨询我，我提出系统可能会崩溃印象中确实发生了服务器崩溃。一个亿的用户没有强大的系统力不容易接住。）
对比微信红包操作简单围绕的是爽点设计，支付宝红包带广告还点不准的设计就是制造不爽，以及对比微信春晚摇一摇红包的简单操作一天制造那么多的爽点，而支付宝红包的春晚活动设计的极其复杂并且五福大多数人集不齐最后一个敬业福一天创造了那么多不爽，在红包这个设计上微信是赢了支付宝。
5. 系统关键任务：穿越生死线
领导力就是在生死存亡时刻可以在纷杂事务中找到关键任务带领大家穿越生死，这是阿里巴巴副总裁王民对领导力的定义。生死线就是壁垒，安全区没有壁垒。你能穿越生死线别人穿越不了的生死线你就有壁垒。
安全区的竞争是先来的体量大的不要命的赢，三条都不占还有意愿赢就要另辟蹊径。本节关于穿越生死线的案例分析是金山（后更名猎豹）。
背景，上世纪九十年代瑞星和江民先后开发了杀毒软件市场，2001年金山也进入市场。三家公司都是传统付费软件的模式运营。2006年奇虎推出360安全卫士赠送卡巴斯基杀毒软件，腾讯推出QQ医生（中国互联网安全主要玩家）。之后360凭借2008年PC互联网时代这个“面”的崛起趋势用免费降维打击传统的杀毒软件的“点”的模式一举占领市场90%。
此时的金山正在和可牛谈合并中危机重重，唯一的活路是跨越生死线，从一家二十几年的传统软件公司跨越到互联网公司。当时金山负责人傅盛的战略就是守住安全市场剩下的根基的同时砍产品all in做互联网改革，把原有的七八个产品线砍到只有毒霸和卫士两个产品线，再同时傅盛果断决策砍组织结构把原先十几个层级砍到三个层级直接过问产品细节和一线员工及用户沟通。并且把各个部门打通全部围绕产品线重组。
在一系列措施下金山在生死线小心生存终于等来腾讯qq医生和360安全卫士大战，腾讯要求用户二选一卸载360卫士但是自己又没有卫士软件，当时金山是唯一既有安全又有杀毒的全套产品和服务的公司（正式傅盛砍掉其他产品all in 发展的两块）。腾讯二选一三天后，金山毒霸日活700万涨到1200万，金山卫士从200万涨到1000万。qq医生360卫士大战结束，360上市，腾讯重新开放，这个时候金山也成功完成互联网转型穿越了生死线存活了下来。在之后的模块还会再提到傅盛带着猎豹（前金山网络）完成另一次非连续跨越完成移动互联网转型的案例分析。
本章节的重点概念就是领导力的核心是甄别关键任务建立系统带领团队穿越生死线。
系统力小结
产品设计到背后是为你的客户提供确定性而要建设的一套系统。系统的竞争力来源于系统效率和迭代能力。在危机关头，甄别关键任务建立可以穿越生死线的系统才是产品的壁垒。