别害怕提规划，其实就是你做饭那点事儿

· 正 · 文 · 来 · 啦 ·

从我参加头马演讲俱乐部开始就有人不停、且反复问过我同一个问题：你演讲水平不错了，你为什么要来这里？
目的论，是通常我们用来反推别人动机最好的方式。
演讲水平不是天生的，是练习的结果。 既然是练习得来的能力，那也会因为练习次数变少而下降，所以我需要舞台去保持自己的能力不下降，此外规范自己的演讲，包括学会做短时间演讲，注意舞台手势，哼哈词、观众反应等等，这些都是一开始我加入头马演讲俱乐部的目的。
但凡涉及三人以上的组织，你用参与的心态加入后，总会觉得哪里怪怪的，但似乎又说不出来，你一旦换成上帝视角，你或许就能判断出症结所在，而这个上帝视角的名词叫做【规划感】。
小到个人，大到国家，一旦你使用规划感看问题，就自然需要面对三个提问：目前组织和个人的痛点是什么？你目前可以做的是什么？你的这个做法对未来的发展起到了什么影响？
这三点听起来是不是都挺大的？ 其实换个例子你大概就知道了。
你晚上下班，老公发微信和你说，他今天不加班，我们今天在家里做饭吧！

你现在首先面对的痛点是，做饭的话，谁来做？如果你来做，但你也很累，你需要老公协助你什么？
均衡分工才不至于产生心理不平衡，要不然饭还没吃，先吵起来了。 做任务，必须要双方都有事情做，才能彼此体量，不然一定是做的多的那一方觉得特别委屈，而没做的那一方觉得你小题大做。
如果确定了是你来做饭，那你就要考虑，我是下了车去超市买菜？那需要买什么？考虑到可能接下来未必会做饭，菜不能一次性买太多，还要综合彼此的口味。 如果不买菜，那就回想一下冰箱里有什么？哪些是可以用掉的，或者有没有什么更简易的方法，比如好像还有一些洋葱和土豆，做个咖喱饭？
最后就是确定好了方向，你做好部署，你要去超市买鸡胸肉，今晚吃咖喱饭，老公回家先煮好米饭，帮你把土豆削皮，你回家后直接做咖喱，等待熟的时候，可以顺便做一个黄瓜小凉菜，然后俩人很开心的吃起来。
规划，其实没那么难，因为其实你每天都在做。
有时候你体会不到，是因为如果你在上班，那可能你已经【被规划】好了，但如果你是自由职业，或者是类似保险、直销，这种行业，你需要一部分的自我规划，剩下的才是跟着组织的规划走。

我举这个例子，是想告诉你，规划不难，而且其实人人都在做这件事，只是可能有的时候你没意识到而已。

我所在的头马俱乐部叫做Lifepartner，是一家中文演讲俱乐部，那时候它成立还不到一年，我一开始设定的目标是，去掉自己作家的身份，换一个名字进来，从小白开始，用空杯的心态重新学习演讲。
进入后不久，我就发现了一个小小的痛点，对俱乐部来说，招收会员是非常重要的，那么每次来参加会议的非会员就需要被格外关注，因为他们每一个都有可能成为未来的会员。
头马演讲俱乐部是一个国际型的组织，因此它对于会员的培养有非常完备的一套系统，但对于非会员头马其实并没有太多的安排，因为每次参会都是自发参与，所以很多非会员会逐渐参会不积极，从而流失掉。
一个俱乐部，会员更替是很正常的现象，但如果老会员不续费，或者出走了，新会员暂时跟不上，甚至是没有新人加入，俱乐部就容易倒掉，甚至维持起来举步维艰。
解决新人入会，其实是为俱乐部的发展提供新鲜血液，而如何留住这个来参加的非会员，也就是我们称之为的宾客，这个就显得很重要了。
那既然看到了这个痛点，就会问到我能来做点什么？
我其实很大多数人一样，很懒，很容易发现问题找组织，希望借助组织的力量去修改，其实在职场里，这是80%人的心态，所以职场里才会有很多人都在抱怨，但却又啥也不做。
因为他们第一不知道怎么做，或者把去做想得太简单了，很容易变成：这还不容易，你把XX和XX全部都辞退了就可以了，或者，你给我多少多少万，我也能做。 说这种话的人往往就只是站在自己目前的这个小点上看问题。
不论是企业还是组织，他们的变动都是缓慢的，因为企业和组织的决策周期很长，对实验性的东西，他们从不敢大肆支持，因为风险性很高，最容易出现的是导向性。
所以我当时和俱乐部的主席反应，没有得到我预想当中的支持，这是必然的，每个官员都有自己的【岗位职责】，就好像你做为一个员工提了一个意见，你希望董事长立刻拍板说，我觉得这个很好，我让某某总和某某总配合你，这种情况发生的概率极其小。
因为从想法到落地需要一个漫长的过程，而牵扯的人越多，其实越容易劳民伤财，为什么呢？ 因为人越多，最难的不是做事，而是统一思想。
所以这也是为什么很多组织里最后都爱说，谁提议谁负责。听起来好像对提议者不公平，但其实你换位思考想想，这不也是对提议者的一个机会和考验么？
有的公司的老总门口会贴着一句话，敲门提问之前，先问问你的建议是什么？
以前我还挺烦这句话的，现在才觉得，没有建议的提议，其实就是抱怨。你不满意现状，但你也没想过怎么办。
如果你想过怎么办，那你其实无法授权他人，因为你的想法你自己最清楚，至于能不能落地，你自己去试一下就知道了。
企业里最麻烦的是员工思维，而大部分的员工在吵着说要升职加薪之前，其实只要稍微增加一些【规划感】，找到痛点的时候，想一些尝试解决方案，然后去争取组织或者企业的授权，个人的能力就一定会得到锻炼。

我那个时候最终得到的也是授权，组织不能派官员来支持我。 “如果你有想做的，你可以先做起来试一试。” 这是那时候主席给我的回复。
可能有的小伙伴听完这句话会觉得很心寒，我费劲想了一个点子，最后你让我来做，还不给我资源和支持，但其实【授权】往往也是组织最大的风险，因为做成功了，荣誉是你自己的，做砸了，擦屁股的事情是整个组织在帮你承担。 有一半以上的人会在这里退出，因为他们觉得，这件事没别人支持，没有尚方宝剑，自己做不了。
我当时也差点就此终止，我当时提议的解决方案是：可不可以对那些现场表现不错的宾客予以关注，可以拉一个群，把他们聚在一起，这样就很容易形成彼此关照，如果俱乐部的一些资深官员能给他们一些点评和反馈，那么他们下一次一定还愿意来。
宾客变成会员的前置条件是，五次参会，做过一次即兴，做过一次促进官员。 所以如果能让他们知道入会的前提，并且帮他们记录，还能帮他们做反馈，给予关注，应该很容易就打开入会的大门。
那时候的我想的太天真了。

没有上层支持，只有一个授权，这个时候我要怎么办？ 退出，放弃，是最简单的方法，但我已经过了那个员工身份的阶段。 有人说，在头马除了锻炼演讲能力之外，还能锻炼领导力。 那也许这就是领导力的一个试炼机会。
我简单画了一个路径图，当你要做某事的时候，你要先解决的是： 自己为什么要做？【你的动机问题】 如果要去做，可能需要怎样的步骤？【路径问题】 做成了这件事，对你以及你的帮手有什么好处【利他问题】
关于这三个问题，我在昨天的文章里也说过想做时间管理，别忘了记录这个

每个人做事最开始的时候都有发心，这个发心可能很简单，我就是要帮这里，因为我喜欢这里。我就是要出书，因为我想纪念一下，诸如此类。

有了这个想法之后，要去落地，这个时候就需要考虑很多完成的方法和前置条件。
比如，我要把别人拉进一个群，先要让别人认识我，最好我还能有一个身份。 我要给别人做反馈，那对方如果能认可我的演讲能力，这样的反馈也许会更积极。 我希望其他的会员一块来帮我做点评，那就需要先从彼此有好感的会员下手，选择好说话，演讲能力不错，还乐意帮助我的人来做。
这个思考方法和刚刚那个你老公说今晚在家做饭，你的思考路径是差不多的。 为此我画了一张图。字比较丑，大家见谅。

那从这个图就可以推导出之后我要做的事情： 1、争取每一次会议都有一个上台的机会，表现自己，赢得关注。 2、每次至少与一名宾客达成链接，主动热情介绍入会标准，看看对方是否乐意拉入群。 3、赢取一个身份，更有力推进，后来获得了会员副主席助理的身份。
4、链接其他会员，看看对方是否有意向加入我们这个小组，协助点评和反馈。

做好了这四点之后，一个群就基本建立起来了，但这些还不足够。

因为我建立了群之后，我发现我其实不会做运营，那这样的话就尴尬了，我就必须要去学习，于是我一边翻阅秋叶大叔出的社群运营这本书，一边模仿之前参加过的秋叶大叔的群的一些做法，期间还要结合自己目前的能力和精力。

最后推导出：可视化、奖励化、层级化三个方面。 这是我目前在自己精力有限人手有限的前提下可以做的。
可视化：把宾客目前的到访次数用表格的形式表现出来。 奖励化：给做得好的宾客奖励，包括如果完成了所有任务，可以入会的小伙伴，我还会送上手绘的卡片，以及毕业证。 层级化：按照宾客目前的进度，分成梯队，促使大家彼此加油，从毕业生里挑选学员，形成学长学姐带领制度，减轻其他点评导师的压力，最后达到内部自我教育的目的。
最 后，时刻提醒自己，把一些内容做固定化模板，方便和他人交接，定期升级模板，更好的促进效率使用。
现在我们来盘点一下成果： 我完成了一个小群的建立，差不多先后上台了10次，宣传这个小群的目的和作用，

完成了60人次的对接，先后推动40人入群，成功促使24人入会，为俱乐部提供了近一半的会员人数，成立了5人的导师团，2人的助理小组，建立了一套基本的话术模板，一套晋级记录表格。一共发放了48张毕业相关卡片。

同时，在逐渐建立的过程里，也逐渐被其他官员看到，最后主动来帮忙和给资源，做到了角色预约提前为我们这个小群留出位置，同时其他官员也会从优秀毕业生里优先挑选助理。

这张图是我在卸任后自我总结的，看着好像挺牛的，但其实当年做的时候，我才没想过这么多……
如果你问我，做规划累么？ 我告诉你，其实一点都不累， 做执行最累，为什么不论多累的时候，我都没想过放弃呢？ 因为这是我自己提出来的想法，所以只有我自己知道，要怎么去做执行。
做你自己想做的事，你不会说累。 现在想想也就懂了，为什么很多老板都乐意说，谁提议，谁执行。 如果这事儿是我提议，让别人做执行的话，搞不好那个人中途早就放弃了，因为我的想法，对我有意义，对他只是任务。
最后，我在开始做的时候就在反复问自己，做成了这件事对你有什么好处，对帮助你的小伙伴有什么好处？
对我来说最大的好处是：所有的这些问询，反馈，都是通过线上完成的，我几乎是凭借线上交流在做自己的印象管理和团队管理的。 我没做过社群运营，我也不知道要怎么做，这对我来说是一个尝试。
我是半个社交恐惧症患者，因为有任务驱动，所以迫使我开朗热情，主动链接他人。
我不做HR，但做这个项目，你一定会面临选人、用人的问题，一次不会可以做十次，十次不会就二十次，接触了60多人，我总能总结点什么。

主动链接看起来是自我推销，但【成交】是多维度的，包括了一开始我说的通过上台表现给别人留下的印象，通过链接的时候给别人的感受，以及入群之后对方的体验。 从销售来说，这其实就是最简单的售前、售中和售后。
你的售前服务做的差，那么引流就不够，你的售中成本就会增加，被拒绝的几率就高。 你的售后体验做的差，你的口碑就上不去，就不能形成循环。
让别人来帮你，不论是来做导师，还是来做助理，除了真诚之外是目标，找到做这件事对他人有帮助的点，才是撬动对方可以帮你的路径，而如果你自己连我为什么做这件事都说不清楚的话，你怎么能观察到对方欠缺什么，在做这件事上能得到什么呢？


最后一点对我来说最大的体会就是，交接。 这是我完成这个项目最大的收获。
设定一个截止时间，以交接的心态去做，就会告诉自己，所有的吃苦都是在铺路，所有的难，都会分阶段。
以让位的心态去做事，就很容易跳出自己的维度看问题，从他人是否能听懂，是否能接得住的角度去看，你就很容易让自己做事变得系统化、可复制、可传承。
很多老板在企业里经常讲究【去中心化】【去能人化】，听起来似乎很有道理，但大部分的做法就是研究如何用系统代替人。
我倒觉得，如果能人有一种被架空或者被算计的感觉，反过来报复企业，企业的受损也许更大。
让能人以交接的心态做系统化盘点，最好的方式是，你让他知道，自己空出来位置之后，你要去哪里。 人都是安全感的动物，不知道去哪里，就只能死死把住目前的位置。
我也是在逐渐做的过程里，思考过，我如果离开这个位置，我还能去哪里？
后来我又画了一张图。

梳理了一下目前俱乐部的几个角色的定位，以及角色和角色之间可能衍生出来的穿插关系。 然后确定了自己要做宣传这个门类【VPPR】，以及自己打算做的一些小挑战和小任务，【比如拍摄短视频啥的】。 思考的路径是同样的三个点，为什么？怎么做？好处是？这里大家可以自行推演一下。
从一开始的一个想法，到一个小步骤，最后到通盘的全局。 规划，让你明白你的目的，做法，以及驱动力，也容易让你复盘所有的定向收获和得到。
别以为规划这件事很难，你每天都在被公司规划，你也在规划你八小时如何打发，你在规划你的孩子，也在全盘考虑老公和孩子，两个家庭以及双方的朋友等等。 其实规划，就是你做饭买菜那点事儿。 生活都是复杂的，我们原本就具有面对复杂问题的能力，所以别怕。
拥有了规划感，你才能放弃你的员工感，逐渐找到CEO的视角，做自己人生的老板。


祝愿你看完文章 找到了自己的规划感 努力从今天的规划开始

感谢你看到这儿 我是小川叔 地球和我都爱你 （づ￣3￣）づ╭～

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