年入500亿美金！这家超级供应链企业，正悄然进行一场餐饮成本变革...
“食材配送的第一梯队怎么玩，很大程度上影响了中国餐饮的未来，因为食材是餐饮掌柜的刚需，众多餐饮企业的腾飞都与之有着密不可分的联系。而如何有效的成本控制是B2B食材配送企业乃至数百万餐厅赖以生存发展的命门，今天我们就来聊聊采购...”
文/王宏扬
每谈起SYSCO，许多人首先想到的是它庞大的体量：2015年的年营业额达到487亿美元，占美国25%的食材配送市场份额。
但在10年之前，它还是一家市值只有40亿美金的公司，成本高企是制约它发展的一个重要因素。最近10年，它一直在致力于以成本控制为目标的供应链体系优化，它不断扩充品类，从过去的品项较少到周边餐厨用具的延伸，从一级供应商到原产地、本地农场的直采，通过不断满足市场的变化和需求，实现了营业额的逐年增长和净利润的提升。这一系列措施的表象之下，有一个最关键的隐藏要素——采购理念的升级。
（Sysco 通过和本地农场合作满足顾客的多样需求）
得益于信息技术和科技的不断进步，Sysco在采购上革新了两个点：订单和供应商管理。
在过去，公司的采购精力多用在了事务性工作和订单层面，上至采购端中层管理下至采购员每天忙于和供应商缠斗，催单、验货、甚至在供应商处蹲点、为日常事务忙的焦头烂额，从而根本没有时间去处理在供应商层面重要却不紧急的事。
但就是这些重要却不紧急的事，比如供应商的深度筛选、供应商绩效管理、淘汰机制的制定等，却反过来就严重制约了订单层面，导致采购更没有时间去梳理供应商层面，使“采购”这件事陷入了恶性循环，花费了大量的精力在低附加值的地方。
因为意识到这个问题，再加上市场对食材质量以及成本控制的进一步需求，sysco开始对采购动刀，转而在解决订单层面问题的基础上主抓供应商管理。
首先是两层分离
Sysco把订单和供应商管理分开，
一、在执行层面：设置催货员、采购员、品控员，专门负责订单的事务性日常工作；他们通过对信息技术把现场的情况反馈给管理层面，以便管理层及时监控供应商的表现，制定系统的纠正措施。
二、在管理层面：设供应商工程师、供应商经理等职位，负责供应商总体绩效和筛选供应商筛选战略。他们通过分析数据来评估供应商的总体绩效，从供应商的质量、时效、服务等方面等确立指标，决定对供应商的淘汰机制。
（销售终端的设置和服务水平是Sysco作为供应链公司实力雄厚的基础）
抽象的概念不容易理解，在国内，虽然海底捞的服务员多为高中以下学历，但在供应链的管理上，却与国际接轨，它的供应链蜀海在对供应商的管理上能看到sysco两层分离的影子。
据蜀海相关负责人介绍，他们的采购一般用三种方式，1、从现有的供应商信息库中抓取；2、通过招标平台发布需求，供应商自行竞标；3、市场询价（比如新发地、西南郊市场等）。在这个订单的层面，由蜀海的执行层负责，通过催货员、采购员、品控员确定订单，并反馈数据给后端管理。
（蜀海的净菜生产车间）
在后续的管理中，蜀海采用积分制：
1、日常管理，比如批次到货规则的制定、证件审批等。
2、追踪管理，从供应商与蜀海合作开始，蜀海即开始追踪供应商到货时间、到货品质、合作态度等。并根据执行层的反馈相应加减分，计入绩效考核。然后根据积分会有月度、季度、年度的汇总，藉此决定供应商的晋升和淘汰。供应商晋升会分得更多的订单和区域权力，反之则会不断削减订单直至出局。
其次是三单合一
得益于信息技术的发展，凑够客户需求、对供应商下单到货付款、审计核算都实现了自动化。但这个过程，即使是Sysco也做得并不轻松，因为它触及了很多人的长期习惯，过去是采购员在拿到需求订单后手工录入订单，但科技的接入使这个录入环节被省去，大大减少了出错率。
现在的情况是，供应商在交货给Sysco后，交货单、质检报告也同时被录入系统，这样就实现了从客户需求单、对供应商订单、交货单的三单合一，从需求请购到供应商付款都自动化了，订单的事务性问题通过一个系统得到解决，使人工成本得到极大缩减，同时能够使公司更专注于供应商管理层面。
这种信息技术，在近些年被引入国内，你可能知道的ERP（进销存系统），被海底捞、巴奴、外婆家、9毛9等大型连锁企业广泛使用或是蔬东坡倡导的精准需求的进销存软件服务SAAS，大多基于这种这种模型。
规模订单占议价高点
10年前，在采购层面的降本，Sysco还有一个先天优势，西餐高度标准化的前端市场导致SKU相对的少。这样就使得Sysco能够集合大量同质订单形成规模需求，面对供应商享有充分的议价权。
但需注意的是，今天Sysco 分销的食品达到数十万SKU，同时横向延伸到餐厨用具以及餐厅的配套设施。
正如国内一知名连锁高管所说“在美国的餐饮业态与国内不同，因其标准化很强，后端的中央厨房也多是单品工厂，对应单品的供应商。” 但随着美国经济社会的不断变化，家庭收入的增多以及更多单人和空巢家庭的出现，使得在外就餐的需求从1970年占饮食消费34%至今天增长到65%左右，食客对产品的需求也随之越来越多样化。
转至国内，餐饮市场仍高度分散，更多的中小餐厅或是连锁企业，仍旧采用传统的批发市场自采模式，虽然成本可控，但是并不具备议价优势。在另一方面，越来越多的B2B食材配送企业的诞生，正在逐步淘汰菜贩子，形成区域内的规模采购。
有人说，在未来的中国，将有数十万记的食材配送企业诞生，在这个8000亿元的市场中或许终将有人能实现sysco的中国化占领大量的份额。国内的食材采购生态已经开始悄然改变....
1
管理供应商比采购员更有效
传统的供应链管理更多的是基于订单对采购员进行管理，效率低下。把精力从订单和采购员转移到供应商上，制定明确的供应商筛选机制，降低了采购的事务性工作，对食品安全的把控力度也提升了一个层级。
2
按阶段选择供应链服务商
自建中央厨房和供应链体系虽是构建餐饮企业核心竞争力的根基，但并不是所有的餐饮企业都要这么做。当你规模不够的时候，挑选一家合适的供应链服务商或许更能帮助你集中精力打造品牌。
3
产品设计要下沉到采购环节
采购的直接目的是供出品，反过来说，采购的利润空间和效率一定程度上也会受到产品设计的制约。如果想要从采购环节要利润，首先请问你自己：产品设计的是否足够合理？
