如何通过Rev. Marketing摆脱B2B市场的无力感？

中午公司跟一家10亿估值以上的2B公司COO吃饭请教，他们公司的MD要离职了，因为说真正喜欢Marketing还是要去做2C，业内另一家10亿估值以上的明星2B公司的市场团队几乎被集体辞退，这样的故事太多了，不在继续，Anyway，其实我认认同这个观点。

但毕竟这个世界还有这么B2B公司，且中国2B企业服务正在高速成长，而这些B2B公司比以前更需要并且急迫需要市场带来更多的获客的情况下，因为客户会花更多时间研究公司搜索内容，且其实客户关系的重要程度在一定程度上下降（当然依然重要）的情况下，而市场人又觉得B2B公司市场的天花板很容易很快的到来，这个感觉是对的吗？

即使是对的，这个肯定是有问题的，因为一个对B2B公司/行业越来越重要的部门/岗位，却让从业者觉得不值得投入是个很可怕的问题，会有不可阻挡的人才流失！必须给予足够多的可视成长空间，而这也是笔者从事市场工作以来，不断思考为团队提供的。

但一个实际问题是，在B2B世界里，确实是Selling意义更大，不可违背，销售更靠近产出成交处，就很容易“看起来”ROI更大，这跟我们投广告也是一个逻辑，越靠近转化端的广告投放“看起来”ROI越高，之所以用看起来，是因为这忽略掉了前面的其余成本，这个忽略也同时说明了，前面的投放ROI极大可能被低估了，因为无法追踪与监控。

但这里，笔者不在继续就这个思路继续下去，笔者换个思路：

1. 工作要选择具备正杠杆率的，不具备坍塌效应的；

2. 市场如何具备正杠杆率，且不坍塌？

   
   

很不幸，B2B市场是不具备正杠杆率的，且相比坍塌的部门

随着B2B公司的逐步发展，无论是销售部门，产品部门，研发部门，实施部门，客户成本部门等都会跟着公司规模逐步成长，但，市场是例外的，如果公司市场成长10倍，普通市场能成长2-3倍。一般B2B公司40人规模时，市场4人；400人规模时，市场12人就不错了；什么意思呢？没有成长率。也许但不能这样狭隘的看，因为人数并不能完全代表成长性，不少市场成本是通过Marketing budget花出去的。

但真实情况是，我把《从零到壹》的第11章总结如下，其实可以发现，对于客单价1美元，100美元附近的商品，市场是重要的驱动方式，而大于1万美元，甚至更复杂的销售过程中，特别是1万美金到1000万美金之间，学会建立Selling Process（但别急，Selling不代表是Sales），就会起到更大的作用。

除此之外，还有两个fact：

1. Even是生产再好的内容，没有销售/BD放到特定群体/圈子里，也不会产生任何效果；

2. 而随着公司销售的增加（销售的ROI更靠近转化端，越靠近转化端的广告ROI看起来越高），就会产生第二个反应，就是触点即营销点，这样掌握在销售部手里的营销点（销售本身）再次增加，通过这些销售本身散发出去的内容也许起到了很不错的效果，但潜客大多很可能是直接跑过去找销售，而不是市场，那么这会进一步加大销售ROI，因为部分前期市场投入的ROI被算到了销售那里；

   
   

   
   

《从零到壹》读书笔记第十一章

市场如何具备正杠杆率，且不坍塌？

这么分析下去看，看起来是没有解了啊~

为业绩而生的B2B市场

但不是，因为B2B的本质是为了Win Customers，但有四种可能性：

1、品牌市场阶段= 市场（Brandings）+销售（LeadsGen +Close Leads），这是传统B2B市场部干的，只做品牌，连获客都不负责，销售团队还要自己找线索找客户谈单子，这类市场部是容易被淘汰的，公司发展再快，这类B2B公司市场部发展都不会快，没有跟公司正向成长的杠杆率；

市场团队推荐配置=PR+Content+Event+Website；

2、线索获取阶段=市场（Leads Gen） +销售（LeadsGen + Close Leads），这是要获取线索的市场部，但不为线索是否转化为商机负责，这个问题是可能一场赞助会议下来，线索200，商机0个，微信注册400个，商机0个，笔者自己是有很多这样的经验的，原因是因为Leads在很多公司市场部并简单的看做了Register！OMG！这连Raw Leads都算不上，Register本身是很容易完成的，而且B2B公司并不会按照Register就能发展，且是不是Leads是由市场部自己说了算，这就导致了是利益相关方来进行了这个标准判断，非常不利于跟销售部的合作；但这类型已经比最传统的B2B市场部有所提高；

市场团队推荐配置=Content(含PR）+Event+Social+Digital（SEM/SEO/Website）

3、商机创造阶段=市场（Opp.（SQL）） +销售（Opp. + Close Opp.），为什么Opp.商机的进化程度提高了很多了呢？因为是不是Opp.是由Sales Team判断的，这不是市场利益相关方来做了这个标准判断，如果不是Opp.，销售部就可以打回来，告诉市场部这不是SQL（Sales Qualified Leads），能做到这部的市场部是非常难的，因为懂B2B的朋友知道，有时候销售最难的是找对人，如果市场已经把客户找对人了，后面的就会容易很多，而且往往越大的单子，找对人这一步就越难。

市场团队推荐配置=Content（含PR）+Event+Social+Digital（SEM/SEO/Website）+SDR（OPP.）+BD+PMM；

4、Rev. Mkting阶段=市场（Direct Small Rev. + Big Opp.） +销售（OPP.+Close Big Opp.），在第三层次上，由市场的SDR团队直接进行一些小单的Close，大单或复杂的单子转交给销售部，这样市场除了回答3中的找对人外，还帮助回答了一些直接小单的Close。

市场团队推荐配置=Content（含PR）+Event+Social+Digital（SEM/SEO/Website）+SDR（OPP.+Close Small Size Opp.）+BD+PMM；

逻辑很简单，以为Selling本身是有获客+成交两个步骤，市场能帮助回答的越多，整个公司就会越高效，很多公司销售找客户太费时间，而市场却可以充分调动达到快速找客户的能力，当达到第4种状态时，B2B市场就会是完美正向杠杆率状态，致趣百川市场部目前正在3阶段，正在向4阶段进化中。

有的朋友有疑问，为何要把BD与SDR放在市场部，空军为了让自己更具备打击能力而配备空军陆战队是一个逻辑。

1、我在跟一位两家估值10亿企业服务SDR LEAD聊时，对方表示SDR放在市场部是更正确的思路，因为SDR的本质是为了产出OPP.，而SDR放到市场，一方面帮助了快速响应Leads的作用，另一方面也倒逼市场部门要大幅度提高产出，从Leads到Opp.的产出要求，这其实是把对市场的要求变高了；在跟微软朋友的聊天中，当Tele（微软称为Modern Tele）跟市场合作特别紧密时，白皮书/直播/社群运营都是由Modern Tele负责（致趣百川也如此），其成单速度与概率与总金额都会大幅度提高，这是合理的，因为Leads有Cold、Warm、Hot（通过致趣百川营销自动化系统可以做线索打分来做判别）之分，很多Hot leads转给销售部，黄花菜都凉了，但放在市场的SDR响应就很快了，当然微软这个Modern Tele 除了产出Opp.，Small size 的单子会直接成交；

2、BD，市场开口是需要不断扩大的，内容也需要进入到圈子，很多人认为BD不就是Sales吗？但其实BD与Sales是两种不同的有差异的能力。BD更考验的是建立连接的能力，是个连接者，而Sales更考验的是关单能力，是个说服者，当然为了增强两者的能力，最好两者都是一定程度上的内行。当BD在市场后，市场无论在Content的投放上，Event的赞助上，邀请客户来站台上，Digital的投放上，以及直接BD到协会/大客户决策者上，都会起到放大市场效力的作用。

一言以蔽之，在1万-1000美金之间的B2B领域，如何建立销售流程/规模型Selling机制是个很有意思的国产，这不是职位，这个能力

1、B2B市场老大可以选择不具备，也可以选择具备，而只有具备，才会促进并跟随公司成长；

2、同时，对于B2B公司，单靠销售地推获客成本会不断增高，获客压力越来越大，不懂得运用更高杠杆率获客的Selling过程，必然存在很多优化提高的空间;

3、Selling能力除了我们所认为的人员动作与素质外，丰富类型的内容、营销自动化区分正确的线索跟进时机、确认科学的线索跟进机制，都是Sellling能力，而且是系统的、可复制的、可规模化的Selling能力。