摘要：《股权的力量》作者是李青东，天使投资人、格勤教育创办人、企业运营系统建设权威导师。以下是《股权的力量》第二章内容：移动互联下组织变革。
当消费者能够参与价值创造，从消费者出发再回到消费者那里。你的商业模式和经营方式将发生改变。
当用户的需求以全新的角度、情感的角度、人性的角度。并且面临需求不确定。你的创新方式将会发生改变。
当营销中最核心的是战略定位，你的战略将以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的运营配称。
当人人都成为自媒体后，你的品牌传播将会变得更加低成本、碎片化。
当员工的驱动力不再局限于薪酬考核，你将着眼于精神激励、长期激励。
当互联网的联接和效率提高驱动企业边界消失，当越来越多的公司开始核算制、内部创业、事业合作计划、股权激励时，你的企业组织结构将发生彻底的颠覆。
勇于打碎自己，向自己开炮！
一、扁平化
传统的组织架构，正三角金字塔模式。员工在最下边，逐层往上，顶层是最高管理层。用户需求的改变导致组织结构转变。层级多的正三角金字塔的组织结构已经不能适应用户的个性需求，如果还是采用一层一层的上报，再一层一层的下达，要第一时间了解用户的需求，又第一时间去满足消费者的需求几乎是不可能的。
在今天这个时代员工获取信息的手段和方式比老板还快，而员工又在一线，更能敏感市场的变化，更能发现客户的需求，更能了解市场的声音。
层级多的组织管理虽然严谨规范、控制力强，但决策慢、效率低。层级多的组织、金字塔式的组织将会被扁平化。倒金字塔、甚至自组织、自管理组织模式所冲击。
传统组织管理如果绩效不好，就导致招到的人才不合适。于是“招人”、“开会”、“培训”、“激励”等成为企业提升绩效的主要形式，尤其是开会，很多问题又议而不决，决而不行导致效率低下。
扁平化的管理模式是企业为了解决层级结构的组织形式，在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来有效的方法便是增加管理的层次，而现在有效的方法是增加管理的幅度，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔式的管理模式变成了扁平化。尤其是三级结构的扁平组织，高效、灵活。2015年我曾组织创成系企业家到小米公司游学，小米公司2015年销售额突破1000亿，公司仅成立5年时间 ，8000员工大多集中在北京。
小米公司的组织架构就超级扁平，基本上是三级，7个核心创始人——部门领导——员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就会拆分成小团队。除7个创始人有职位，其他人没有职位。都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨工资。小米公司一共8000名员工。除每周一的1小时公司级例会之外，也很少开会。
扁平化组织机构员工是看不到太多的晋升空间的，因为在人性中，人都希望升官发财，虽然员工没有晋升空间，做小米的员工依然特别有奋斗精神，因为小米每年会定目标。同时将目标分解到部门和个人，达成目标的个人除了获得加薪以外，还会获得公司期权的奖励。同时，小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股，小米公司最初的56个员工，每个人都投资共投资了1100万美元。均下来人均投资26万美元，正是小米公司这种合伙人机制，透明的利益分配机制，让小米的员工与小米成为了利益共同体、事业共同体、命运共同体。
二、内部公司制
海尔提倡进行“企业平台化，员工创客化、用户个性化”的“三化”改革，不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系， 控权力下放到最了解市场和客户的地方去，海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。海尔专门设立了创业基金，支持员工进行内部创业，员工只要有好主意、好点子，公司就提供资金鼓励他们组建队伍进行创业，并且员工可以持股。
内部公司制让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，从员工能动性变强，从为公司干变成为自己干。
移动互联网正在大幅度减少“交易成本”小公司比大公司更具灵活性，更具竞争优势。因为：
调研成本在降低：在微信朋友圈就可以看到朋友推荐的商品。我2015年投资的一家做红糖的企业：叫月月暖。广告语：怕痛经，就喝月月暖，他的调研方式非常简单有效，在朋友圈里发一个链接同时设计一个奖励机制就轻松实现调研。（调研表见出版书籍）
信息成本在降低：打开航旅纵横就可以看到自己的行程，航班动态、机场概况、实现手机选座......通过掌上积分App软件可以看到员工的绩效排名，日绩效、周绩效、月绩效......点击企业信用查询让你快速了解企业信用情况，股东结构、商标知识产权......
成交成本在降低：淘宝、天猫、美团等有标准的销售购买索赔协议，并且支付宝、微信支付大大提升支付效率。成本的降低让小公司、小组织更灵活，更具竞争优势，内部公司制打造更多的山头，更加有利于组织裂变，人才梯队的成长。
三、自由组合：无层级、小单位作战、自主经营、小组制、去中心：以客户为中心
1.自由组合：无层级
戈尔公司，每一个人都可以按自己的理解形成一个小微组织，并且可以在任意领域中的自由流动，如同积木一样随机灵活，可以自由组合，只要有杰出的想法，你就可以组建一个团队并进行正式开发。在360也有类似的制度.
戈尔公司没有领导，所有项目的牵点人都是在创意、执行和研发中自然产生。用自己的专长、经验、声望吸引别人追随。根据员工“获得他人尊重”的能力来决定。
2.小单位作战
任正非把华为从中央集权分权分小单位作战，简化组织管理，让组织更轻松、更灵活。并将其定位为“班长的战争”，通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力支援，用现代手段实施精准打击。
3.自主经营：独立核算、独立经营
稻盛和夫曾创办了2家世界500强的企业，作为一个日本二战后经济奇迹的缔造者、见证者和泡沫的经营者，缔造了京瓷集团和KDDI两家世界500强企业,并在退出商界13载后重新出山,两年后让“破产退市”的另一家原世界500强：日航重新上市。两年时间，日航实现了从营业额负17%到正17%的大逆转。2010年2月1，稻盛和夫临危受命接手破产日航，2012年3月31日，日航成为全球航空业的利润冠军。盈利高达2049亿日元。此时的稻盛和夫却功成身退，日航也在同年9月19日重新上市。
稻盛和夫到底做对了什么：
1）为日航导入一套经营哲学，让企业有灵魂。
2）为日航导入一套财务系统、经营会计体系，让全员有了盈亏意识。
3）为日航建立一套阿米巴经营体系：独立核算、让每个人为自己干。
“阿米巴”变形虫实际上是一种单细胞动物，具有繁殖灵活的特性。阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小组织（阿米巴） 各个阿米巴独立核算、独立经营。培养员工具有经营者的意识，让全体员工参与到经营当中。 京瓷公司就是由“阿米巴”小组组成，每个小组三五人到数十人不等。直接对接外部的市场机制，形成一个独立的利润中心，组于组之间可以随意分拆与组合，通过市场驱动方式 实现对市场的快速反应。
实际上，今天的组织完全可以把一家公司虚拟成很多独立经营的个体，构建出更多的利润中心，每个利润中心实现独立经营、独立核算、每个利润中心的负责人可以分配核算利润的一部分，也就是在本书中我要谈到的：身股模式、利润中心的员工可以按劳绩、按绩效进行积分，获得积分分红（关于积分分红，在我另一本著作积分制管理里有详细的阐述）
4.小组制
韩都衣舍创立于2006年，是中国最大的互联网时尚品牌。运营商凭借款式多、更新快、性价比高的产品理念。深得全国消费者的喜欢和信赖 。2011年3月， 获得IDG近千万美元投资。2014年9月， 获得由李冰冰、黄晓明、任泉三个人成立的Star VC投资,成为首个投资项目。截止2016年1月，有58个业务部门，员工超过2600人，韩都衣舍独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”已被选入清MBA、长江商学院、 中欧商学院、哈佛商学院议案EMBA教学案例库。
韩都衣舍从买手到买手小组，内部资源市场化、多品牌运营，大家都做小老板。
买手小组由选款师、运营专员、商品制作员、订单库管员及文员组成。3-5人即组成一个小组，小组组长在选款师和运营专员中产生，韩都衣舍目前大部分小组组长是由运营专员担任。
在小组里每个人分工明确：
1）商品制作专员：负责商品的拍摄以及页面制作和维护，负责与视觉中心对接。
2）选款师（买手）：负责款式的开发。
3）运营专员：负责小组商品的运营，与企划部对接。
4）订单管理员：负责订单的所有流程，跟生产部门对接。
5）文员：小组里面的各项事务性工作。
5.去中心：以客户为中心
7天连锁酒店创立于2005年，2009年在田交所上市，现在全球门店超过1600家，拥有5600万以上会员，与如家等传统酒店采用的科层次管理不同。7天削弱了总部对单店的控制力。给予每个店长充分的权力，每个店长都是经营者，而非只是执行者。在店长之上，不再设立区域经理和总监，7天在单店入住率、客户好评度等上设立评价指标，达标的店长可以获数十万的丰厚奖金。丰厚的奖励机制以及扁平式的管理，使得每一个7天的店长，店员都以主人翁的姿态来服务客户，从而将提供优质服务做到了极致。
四、高度授权，自我安慰
美国晨星番茄公司是全球最大的西红柿加工商，加工的西红柿占市场总额的30%左右。但它的组织结构却与传统企业完全不同，高度扁平化，去管理层。
每个人都讨厌被管理，但每个人都无法抗拒管理别人的诱惑。层层管理下来的是庞大的管理人员体系，在决策速度、灵活性、管理成本、创新上都不如扁平化的组织。
各种互联网工具的互动协调让企业标准化、流程化、信息化难度降低，管理层也有面临消失的可能。这个组织里：
1.在企业文化上：首先确立了企业愿景，所有成员都是自我管理的专业人士。他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此活动，无须听从他人的指令。
2.在员工分工上：员工与10名以上同事共同商讨自己的使命和工作范围。每一份协议厘清了所有工作岗位和每一位成员的正式劳动关系。
3.在部门分工上：每个部门都自负盈亏，所以可能发生激烈的讨价还价甚至吵架，种西红柿的和加工西红柿的会就交货时间、地点、数量经过讨论之后形成协议。
4.在授权机制上：完全授权给员工，每一个员工可以申请自己要买什么东西，自己写一个购物单即可，无须一级级交给上一级领导审批。如果是集中式大量采购，大家会一起找供应商讨价还价，如果你想获得一项投资，那么项目启动前，和同事们商量，说服他们支持即可。
5.在个人发展上：每一个人认为自己有进步或者能够负担更多工作之后，就有机会承担更多的职责，你也可以跳到任何另外的工作岗位，只要和你同事共同再签署一份协议即可，如果你想使自己的履历更漂亮一些，就要承担更广泛的职责，而不是靠获得更高的职位。
6.在薪酬上：所有人的薪酬不是自己确定，而是同事对你的工作岗位目标、履行职责进行打分，然后由员工组成的薪酬委员会帮你决定，如果自己觉得不服，也可以提出异议，薪酬完全是多劳多得。
7.在信息机制上：所有目标都是公开的，数据完全透明。公司负责为所有员工提供透明且必要的信息，帮助他们监测自己的工作，做出集体明智的决策。
8.在争议解决上：对不起，没有专门的人员来解决纠纷，更没有人强行做决定，按照商业规则自行调解，或者找一个值得信任的人进行仲裁。如果自己无法协调，最后领导才出面，实际上，领导出面次数很少。晨星公司高度授权，自我管理为员工搭建了一个内部合作平台，真正发挥每个员工的潜力，让一线能听到炮火的人来指挥战役，就没有太多的职场政治，决策快，内耗少。
未来组织变革都会围绕如何将组织打造成“创业平台”或把企业变成“平台型组织”包括阿里巴巴25个事业部的分拆，腾讯6大事业群的调整，都只在发挥内部组织高效性，海尔8万多人分为2000个自主经营体，让员工变成真正的创业者，让每个人成为自己的CEO，稻盛和夫的阿米巴经营、独立经营、独立核算。戈尔公司，360的自由组合，无层级韩都衣舍的的小组制，7天的放羊式管理，华为的小单位作战，晨星公司的自我管理，都是为了激活组织，激活个体，随着组织形态的变化，企业分配机制也将革命性改变。
（未完待续，李青东的《股权的力量》连载3：股权时代已经到来......）