Shawn肖勇
导语：稳定的现金流，稳定增长的坪效，稳定的租约关系永远运营核心业务的结果呈现；
默——
这个行业就是这么静默，这么些年都是谁在引领推着这个风口在跑？
这个房地产三级市场的一个新兴行业，15年基本还是二房东领跑，16年互联网+创业并入赛道，17年中介地产大军杀入，我们都在暗暗预测18年会是什么结果呈现？如果不出意外，定是金融资本杀器独领风骚，伴随着19年并购大幕开启，或许来得更早些。
目前看的看得模式1、包租；2、改造溢价；3、运营租差；4、资产证券化；5、上市；大多数在123阶段，上到4的没几家，到5的没有；归集来看，追着风口跑不被吹散，在于核心价值的租约期限和现金流管理，落地下来就是完整的运营体系和IT技术支撑，而落在人员上就造就了17年地产系疯狂抢人争夺战，我看，也换了有两茬了吧！
要想做好这门生意，原本包租收钱的活就变得专业和复杂起来，原本3000块的大叔迅速被6K、8k的小鲜肉抢了饭碗；原本20万的运营人才迅速被莫名其妙的推到50万，还找不到人？我想这个世界是有些疯狂的；
所有人都说，公寓的核心之一是运营能力，最有价值的是懂经营的人；是的，当满怀信心，揣着一大堆的体系化、标准化、流程化进驻的时候；当信心满满的接受上浮超过50%的offer沾沾自喜准备大干一场的时候；大家都惊呆了……
项目体系、工程体系，还可以参照酒店物业的标准要求；装修品质需要懂基本的验收；产品体系要自己能拿得出手，至少也是建设性的把控意见；筹建体系从招人开始搭，连组织架构岗位薪酬HR人力体系都要积极的筹措中，还要说服HR为什么要这么设置，应该是什么薪资，提成方案，奖励计划，都是要在筹建期能够拿得出来；品牌体系要略懂，营销体系全方位建立，营销渠道除了糟心的58赶集豆瓣，各种网络平台一个个勾搭，不出房也要出广告；强大完善的拓客体系建立，能不能在每个项目成品的45天内完成全年的招租任务，且保持个稳定的租赁关系？自媒体绝对少不了，公众号社群是基本技能，还要跟着再三强调，工程期就要开始的续客线上线下全方位跑通，预定看房流程、促销策略，定价策略，广告策划，营销策略，审时度势紧跟市场行情；不懂内容运营的经理人不是好运营人；不会互联网社群运营的公寓基本走向二房东；跟工程施工不断咆哮门头样板房，却根本无人理会你“楼花”的策略烂在自己手里的焦虑，组织的看房团被一天一天的改期；工程项目还没结束，免租期没了，没有爬坡期没有准备期，只有短短30-60天的招租期，还被要求KPI是＜5%的空置期；花了2周组织的主管、管家、和营销团队还没明白怎么回事，HR+老板就来问责，怎么要这么多人，不是公寓的人力成本很低吗？刚刚认识的团队默契，说好的磨合期有6个月呢？
服务体系、安全体系、品质管理、租客满意度还在一纸制度中，BOSS说要执行会员体系，建立自己的积分兑付系统，把租客流量积极变现出来；……6大业务板块，30个核心流程，200+个业务节点还没上到培训体系，财务体系和风控体系等着执行落地，……
公寓行业的人才争夺，无论是主动还是被动，总感觉措手不及，尤其是地产系的“快准狠”还不能准确描述他们的凶猛，基本没来得及沉淀、好好浸淫就直面参战，公寓的3大核心资源：项目、资金、人才，一一随便盘点下来一下子就成了创业型公司……两个试水项目下来，账怎么算还没怎么整明白，满满的体系、运营、流程和标准在会议中信手拈来，商业模式要求创新，运营模式要求全产业链闭环，盈利模式要多元化……整个行业的专业化贫瘠，让诸多的职业经理人手足无措，不断的有人抱怨，“这么大公司整个就是乱糟糟的，怎么什么都没有”；
目前占据公寓运营人才版块的主要来自于酒店人才、中介人才和互联网人才和物业人才，而能够全面进行运营起来的貌似酒店系人才独大；建立在完整体系下，成熟运营平台上的原酒店系人才突然变得炙手可热；
有些职业经理人适应在酒店平台上叱咤风云，耀眼璀璨，基于行业成熟性和完善性十分得心应手，转到公寓后，缺乏深层次的认识，要么是邯郸学步传统的二房东，要么是激情的纯烧经验；基本没有什么标准化给予的体系化建设和支撑，职业经理人面对着更多的是空白的基础，或是被需求出来的基础支撑，把步子迈得太大，总让人不堪黯然退场；
还有一部分强悍的能屈能伸的人才，能够自我建立撑起整个大业务体系建设，从拓展、从产品、从营销、从运营，从品牌、从社群、从会员，能够独当一面逐步建立，而市场急剧变化的无奈，根本给不了那么多的时间；于是，拿着50/60万的offer干着20万的活，能干10万20万活的中层被人房比直接优化，双方都不满意，要么觉得被屈才，要么认为是人力资源浪费！
如同租客找房的现状，不断降低期望值和要求，屈服于现实的将就和匹配！
解决方案一：把自己的事情做好，就是最大的成就；
行业相对健康的几家公司，多是经历了2-3年的浸淫和洗礼，在不断踩坑中坚持前行，逐步形成了独家的基础模式和体系，在必要的沉淀中，研究好产品模型，管控好工程品质，建立标准化的运营节奏，增强样板店的团队磨砺，健全资源配套，不至于真正运营起来，假大空散累乱；能独当一面的专业人才要时间积累去完善；把自己的事情做好，拓展看成本，工程看品质，产品看体验思维，运营看稳定，服务看认同；财务看收支；等等，有些不能省，一栋楼的公寓项目要的，100栋项目也都要，麻雀虽小五脏俱全；不是1个项目只要管家，100栋才要营销团队的逻辑；
二：真正的坚持以业务为核心；
公寓运营在未来的5年中，一定是一个业务性的公司，所有管理型的人才、管理型的思维、IT逻辑以及组织架构都围绕业务为核心，稳定的现金流，稳定增长的坪效，稳定的租约关系永远运营核心业务的结果呈现；
可以是拿到项目组建公司和团队开始，一路跌撞踩着坑趟过；也可以是先组建公司拉起团队做好基础规划和实施，沉淀一下在好好的运营；离开业务的指导，都是指手画脚。
三：清晰的认识自己
转型来的各种人才，无论曾经多么流弊，在公寓这么长的产业链中，都变得跟白菜一样，对公寓运营缺乏敬畏之心的人才，都将走不远；更多的是离开；运营的展开包含的内容是相当的广泛，从财务开始到税务，从政策到决策，从物业到合同，从营销到品牌，从物业服务到社群管理，从数据到金融，从资本到证券化，还要会招商懂孵化；大而全不是我们追求的，运营人不仅仅是死命拉车，还要抬头看路，公寓就是综合着那么多的行业内容，基础的物业管理，互联网公司、运营公司、中介公司、金融公司等等；都需要有一个完善的清晰认识；否则被猎头忽悠的高薪拿不长久，浪费自己的年华，浪费大家的时间。
四：学习，深度的学习
套用我社会我大哥的话：那有那么多人才哦，谁还不都是一边烧经验，一边拼命的学习；这第一代公寓人都被逼的成为牛人大咖多面手，以一当十，呈现百花争艳思维和探索，为后会越来越专业化向精细化走刊实着基础；
公寓人才的争夺，是双方对自己深度的了解，更加深度去摸索双方契合度与匹配度的问题，明天很美好，后天会更好，而大多数人没能活过今天晚上！！