《平台战略》，整体结构清晰，解释通俗易懂，带我感受并理解了“平台商业模式”在生活中的爆炸性覆盖。此书评虽未完全按书中结构书写，但基本保证原书的脉络，通读后发现，无论何种商业模式，最终都可归为“生命周期理论”：
1.进入期——网络效应，促生平台商业模式的兴起
2.成长期——设计一个优秀平台
3.成熟期——用户转化与绑定
4.衰落期——平台生态圈竞争与覆盖
“平台商业模式”指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。通过平台模式达到的战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。
本书系统地探讨了“平台”的概念，并创新性地研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。
1.网络效应，促生平台商业模式的兴起
以电话为例，如果全世界只有你一个人的家里装电话，它将没有任何价值；然而，当第二个人也装了电话，你可以真正使用它进行异地交谈，价值由此产生；当第三人、第四人陆续加入时，电话的使用价值将越来越高；等到某一天这爆炸式的成长使电话成长为人类社会不可或缺的一部分时，它就是你想不买都不行的必需品。
平台商业模式的特点，就是利用群众关系来建立无限增值的可能性。学术界称此现象为“网络外部性”或“网络效应”。
传真机、电子邮件信箱、微软的操作系统或pdf都是相同道理，而互联网时代的qq，即时通信工具、网上社区、博客、微博都是“网络效应”的体现。
2.设计，一个优秀平台的源泉
2.1细分市场，定义双边（或多边）群体
平台商业模式与传统商业模式本质区别是，传统为线性，平台为环形。细分市场，确定不同的群体以及他们的原始需求是什么。
“双边模式”就像是积木最基本的建构单位，连接起两方不同的群体。“三边模式”更多是以内容吸引大众，以大众吸引广告商。
细想，“平台”在我们日常生活中已经随处可见：
（1）商品产业平台：淘宝网（服装等）、京东商城（电子产品）、1号店（食物）、当当网（图书）、聚美优品（化妆品）等。
（2）服务产业平台：汽车服务－滴滴、u步、易代驾、神州专车；求职招聘－猎聘、智联招聘、毕业生；相亲－世纪佳缘、珍爱网；旅游－携程网、去哪儿、蚂蚁窝等。
（3）内容产业平台：书－起点中文网、；音－唱吧、喜马拉雅；影－时光网、优酷、腾讯视频、爱奇艺、搜狐；图－ins、足记、美艳相机、黄油相机；媒体－微博、微信公众号、美拍、小咖秀、直播等。
（4）通信产业平台：QQ、微信、MSN等。
（5）金融产业平台：证券、期货、债券等交易所，信用卡等。
没有做不了的平台，只有你还没发现的细分平台。所以，只要我们拥有一双发现的眼睛，总能找到颠覆市场模式的平台。加油吧！
2.2确立基本赢利模式：设定“付费方”与“被补贴方”
“双边模式”在这与“补贴模式”是契合的，即一般平台会将“卖家”设定为“付费方”，将“买家”视为“被补贴方”；
当平台企业发现双边大部分使用者都不愿付费时，可以将“付费方”定义为“任何愿意购买增值服务的群体”；
以时间为主轴、以比赛为核心的平台模式，多以补贴“现在”，让“未来”付费；
以地理为主轴，运用地毯式覆盖战略将与人们高度相关的区域包裹下来。
所以，极富创意的“补贴模式”就决定了平台的长期赢利模式，也决定了平台的竞争优势。
2.3网络效应：激发同边和跨边网络效应，避免负面网络效应
（1）突破引爆点
平台生态圈在创始之初，究竟该如何引发网络效应并确保其持久性？
“从众效应”告诉我们，在用户面前塑造良好的愿景非常重要。同时，若平台企业希望享受网络效应的果实，需要生态圈里的用户必须已经达到存活的最低“临界数量”。
“创新者”：勇于尝试，乐于在第一时间购买并试用新产品；
“初期采纳者”：评估风险后，仍有意愿早期加入；
“早期多数人口”和“后期多数人口”：占潜在市场近七成，决定一种新产品能否成为主流的关键；
“落后者”：或许等所有人采用后才会跟上，或许干脆不用。
"Y"是引爆点，"XY"之间是网络效应的“真空地带”，也是多数平台企业阵亡的瓶颈区；"YZ"之间是网络效应的“爆炸地带”，也是平台生态圈成长最迅速的地带。
"X到Y"是需要“外力”刺激来谋求用户规模的持续扩大：
＊总原则：侧重给潜在用户提供其他“非网络效应的价值”引诱早期进入者，例如折扣、优惠券、免费体验等。
＊以知名用户巩固发展基础：可能是青年偶像或演艺明星，知名品牌或企业等，能够吸引更多的人慕名而来。
＊达到一定规模后，以市场细分来活化生态圈的发展：物以类聚，人以群分。
＊积累平台话语权：能否使一方群体吸引到一定规模的另一群体，能否为特定用户提供好的赢利机会以鼓励用户参与。
（2）建立用户过滤机制
某些成员的加入会降低其他使用者的效用或意愿。
所以，类似身份鉴定等用户筛选机制是保证平台良性循环的重要因素。
2.4实施定价策略
对于许多平台企业而已，生态圈的初始建构成本是最高的，属于无法立即收回的沉没成本，但之后每多一位用户加入所增加的边际成本却趋近于零。
＊平台初创期：定价策略的主轴是补贴，推动用户规模的增长，有时必须以免费为诱因。
＊平台转型期：以免费或补贴策略冲抵临界数量后，如何引导生态圈的群体接受付款条款——以小额多样化的付费增值服务慢慢建构赢利基础。
＊平台发展期：多元化——可以在用户消费行为改变时随之调整定价策略，也能够消弭竞争对手前来抢夺利润。
＊平台竞争期：对一边市场群体的定价策略，取决于另一边市场用户多地栖息的程度。
总之，通过分级制的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈中或让利给其他群体，唯此才能使平台连接的多边群体不断受到鼓励，增进彼此的发展。
3.用户转化与绑定
3.1消费者决策期
从初次发现产品的存在，到决定是否购买，一位消费者通常会经历四个决策期：
1⃣️“察觉”阶段：将产品曝光给潜在客户。
2⃣️“关注”阶段：激起潜在客户对产品的兴趣。
3⃣️“尝试”阶段：提供试用版本或渠道。
4⃣️“行动”阶段：行动购买。
3.2培养“用户黏性”
多数平台企业的商业模式需要两种黏性策略同时进行，达到价值最大化才可能在吸引新进用户的同时也保留住既有用户：
＊增加转换成本——绑定策略：归属感，硬件设备，时间、金钱投注，感情、精力投注，契约协议，社交人脉。
＊非转换成本——高度周转策略：品牌口碑，试用速度，使用方便性，使用效果。
4.平台生态圈竞争与覆盖
平台企业的终极目标，打造拥有成长活力和赢利潜能的生态圈：多层级平台战略。
竞争，拥有同质性业务的平台企业之间运用相同的赢利模式争取相同的使用群体而产生的对抗。
4.1平台企业的理想状态：“赢家通吃”
“赢家通吃”的可能性决定了平台竞争的激烈程度，以下三项条件程度越高，“赢家通吃”垄断现象越可能发生：
1⃣️高度的跨边网络效应；
2⃣️高度的同边网络效应；
3⃣️高度的转换成本。
4.2高度竞争
一个平台企业所面对的竞争，大致分为：
1⃣️高同质性、赢利模式相同的竞争平台：如智联招聘网、中华英才网；
2⃣️高同质性、但赢利模式相异的竞争平台；
3⃣️业务领域或地理范围相对广泛的竞争平台：如linkedin；
4⃣️业务领域或地理范围相对精深的竞争平台：如专精细分市场的“36人才”，专攻某地理范围的“中国人才热线”，锁定高端经理人的“铂识”。
根据竞争平台间“广度与深度”差异，一个平台企业面临两个战略考虑点：
＊竞争过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？
＊竞争过程中，平台企业又该聚焦服务什么养的客层？
首要任务是确保生态圈能够毫无阻碍地扩张规模。
4.3平台时代的覆盖战争格局
“覆盖”代表一个平台企业通过自身优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。
回应“覆盖”的对策：
采取与对手相称的商业模式；
分散利润池；
异业结盟。
在这个人人想做平台，平台无处不在、无时不用的时代，只要你想，总能找到一个可以颠覆现有产业格局的细分市场，剩下的就看你对《平台战略》的理解，但是选择平台战略的企业需要：
1⃣️有能力累积巨大规模的用户
2⃣️提供有着巨大黏性的服务
3⃣️有合作共赢、先人后己的商业模式。
我不是知识的缔造者，只是知识的搬运工。所以，我是一个“伪专家“、“真砖工“。