《关键链》是学pmp时老师推荐的一本项目管理类的小说，所以精读了一下。收获：理清了一些项目管理平常遇到问题的原因和需要注意的点，比如项目经理需要时刻保持专注。疑惑：基于TOC（Theory of Constraints）的关键链法能否适用于现今的软件项目管理中，这有待实际应用来考验，比如平常工作中没有运用关键路线的方法来管理项目。而且现如今很多软件项目管理都喜欢用敏捷，TOC属于小众，流行的不一定就是最好的，但却代表它有一定的价值。所以下一步我想多去了解敏捷项目管理-，去进行两者了解之间的比较。
ps：部分章节为小说情节需要，不影响理解关键链理念所以省略。（有兴趣可以直接读小说）
1.智囊团成军
赞厘莫盾公司在生产新产品上遇到了危机和挑战，由于竞争压力，公司需要每6个月推出新产品，但新产品的研发需要2年。工程部主管李维在CEO的授权下，任命马克、露芙、佛列三人组成智囊团，来解决这个问题。
2.最需要的领域
项目管理是需求最大的领域，近几十年没有提出新的理论。副教授理查德是一所大学商学院的老师，被授命教授项目管理课程，他即将转入永久职系。他希望在新的领域获得成绩，提出新的研究成果。理查德的教学特色是擅长引导同学公开辩论，自行开发新知识。
4.U-2型高空侦察机
理查德的项目管理课程开始了，第一节课总结：所有项目都有可能遇上的问题：
（一）成本超出预算（二）时间超出期限（三）项目的规模或设计内容被牺牲。
（ps：（三）点常常是我们软件项目中采取的方式，有时这种方式不失为一种正确的解决方案，因为很多设计的功能是多余的，不是核心功能）
U-2型高空侦察机用了平常1/10的时间就完成了研发！想知道它成功的秘密吗？我们下节课再说。课后作业：选择你公司的一个刚刚完成或即将完成的项目，访问项目经理和那些真正在最前线工作的人，以及项目经理的上司，准备两张放清单：（一）项目出现问题的正式原因；（二）项目出现问题的非正式原因。
项目：一些图表，显示出达到目标需要经过各个步骤，以及什么步骤需要严格遵循顺序，什么可以并行。或者一些图表，显示每个步骤应该开始和完成的时间。在你的工作中，如果需要用这类图表，那么你就遇上了一个项目。
6.扑朔迷离的安全时间
项目出现问题的原因：（一）正式原因：高层习惯指向外部（二）非正式原因：低层习惯指向内部。共同点:不确定因素是所有项目的典型特征，所有人提出的原因背后都有不确定因素。
得出的结论：我们必须更有效地管理项目。隐藏在项目里的不确定因素，就是管理不善的主要成因。
我们可以用高斯分布图（正态分布）画出每个步骤完成时间的概率。不确定因素越高，分布图的尾巴越长，项目只有一半机会在预定时间或之前完工。因为在大部分机构，提前完工不会获得奖赏，但延误却需要层层解释，所以大家习惯把预估时间放在概率分布图的最右方，给项目留出充分的预留时间-安全时间，但安全时间是否真的有效呢？
课后作业：在你研究过的项目中，随意选出最少3个不同的步骤，并找出每个步骤的预估时间是怎样定出来的，不要只问项目经理，要追查提出该预估时间的人，并约见他。
马克、露芙、佛列在课后调研中发现，所有留出的安全时间使用仿佛都会自行验证（准时或超出，极少提前）。安全时间到底有用吗？正确的用法是什么？这暂时还是一个谜~
回本期：从投资的一刻开始，一直到累积收入能超越当初的投资额，这段时间称为“回本期”。
墨菲定律：一切可能发生的麻烦都必然会发生。
9专注
关键路线：项目中最长的一串依存步骤（dependent steps），以时间计算。关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上的任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。
甘特图（Gantt Chart）跟计划评审图（PERT）有区别，它会牵涉一些决定，即决定每条路径在什么时候开工。
专注：同一时间开始多项工作，必然会无法集中，无法集中式项目经理的大忌。如果项目经理不能专注，项目必然会延误，项目所带来的收入也必然会被推迟，这造成的金钱损失，几乎比任何因素都大。专注于所有事情等于没有专注。项目进行时，墨菲一定会突袭，而且不止一次，项目经理如果不能保持专注，任何突发事故也能把整个项目变成大灾难。
该如何决定非关键路线上步骤的开始时间？、
一个目光短浅的项目经理，会不理停滞不前的路径，转而理其他的，而衡量数字依然显示项目进展顺利，项目经理看来大有成绩，他的光彩会维持一段时间，一段相当长的时间，直到所有其他路径都完成了，剩下那条有麻烦的路径还在挣扎，这时候整个假象就会幻灭。这就是为什么无数项目需要那么长的时间才能完成最后的10%，那是因为我们衡量项目项目进展时，忽视了关键路线的重要性。
10.常识和逻辑
理查德找到了问题，早的和晚的路径起步时间都不能使项目经理保持专注。但他还没有答案，什么是合适的步骤起步时间，院长韦训提议他去听听费沙教授的讲座，费沙去年在优尼公司呆了整整一年，学会了一个新方法，包括基于因果关系的分析、化解冲突的方法和有系统的常识，没有数学！
11两个世界爆发冲突
费沙从优尼公司带来的理论：制约法TOC（Theory of Constraints）
企业的最大的问题是如何缩短开发新产品的时间。
为了有效管理有两个必备的条件：管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出。
任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善。换言之，为达至整体的改善，我们必须发动很多局部改善，我们称之为“成本世界”。这是我们一直用来管理企业的方法。
‘保障有效产出’背后是一套相反的哲学，它暗示‘有效产出世界’。对待有效产出，各个环本身当然重要，环与环之间的连接也不容忽视。什么特质最能全面地标志一条环链呢？答案是环链的强度。什么东西决定一条环链的强度？最弱的一环。绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！而我们渴望改善的是企业的整体。任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的。
为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另外，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，两者能兼顾么？
一个不懂得集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。
TOC五步骤（持续改善）：
一、找出系统的制约因素。
二、加强它。制约因素分两类（1实物；如瓶颈、资源，它的特点是产能不足以应付需求。2政策类，取代它）改善瓶颈的方法有两个（1.增加产能，如增加人手或多买些机器，2.挖尽现有产能，尽量利用）TOC接受‘控制成本’是必备条件之一，所有优先采取的是怎样挖尽制约因素的潜能。
三、其他一切迁就以上决定。
四、将制约因素松绑。为了得到更多的有效产出，分担瓶颈的重担，多买机器或增加人手也在所不惜。
五、环链，回到第一步。
TOC采用的是科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了问题。
成本世界：所有局部环节都有好表现，是达至好的成本表现的唯一方法。
有效产出世界：所有局部缓解都有好表现，不是达至好的有效产出表现的方法。
然后作者论证了有效产出世界才是正确的。强调有效产出的重要性，不强调局部的表现。
12到优尼公司取经
优尼公司收购了一家钢铁厂，为了让它扭亏为盈，副总裁柏德信使用了TOC来改进，第一步就是找出公司的制约因素：“每小时吨数”是钢铁业的主要运作衡量目标。
制定一个运作衡量项目，主要是为了鼓励各部门做有利公司整体的事。柏德信用现状图证明了为什么这个是公司的制约因素。绝大多数人的行为，是受制于他们是怎样被衡量的。
TOC宣称现在许多企业的核心问题（制约因素）在于：很多管理系统都持了一个信念，以为成本世界的假设是正确的。
发觉问题背后的假设，不寻求妥协，就可以找到优胜得多的解决方案。
现状图：一个问题分析工具，它帮助我们检查当前情况下的因果逻辑。
13三进三出
电脑程序员预估自己准时完成工作的概率，是没有多大意义的，他们永远不认为有九成机会，甚至八成也不说，因为能够准时完工的程序员尚未降临世上。他们会沉迷于一些没人要的花哨电脑玩意，如果你不仅仅地监督着，他们永远不会完工，总是不断有玩意儿要加到你的软件中去。
人们的预估时间总有两个假设：他们不被其他人连累而导致延误，以及在同一时间没有太多其他工作要他们分心。
安全时间会经由3条路径插入项目内，影响几乎所有步骤的完工时间预估。
第一，预估时间是根据以往惨痛经历来制定的，即分布曲线的最末端
第二，涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加进各自的安全因素。
第三，预料到高层会消减整体完工时间，各人预先加大安全时间以自保。
一个步骤的延误会全部转嫁给下一个步骤，而提前完工赚到的时间通常会浪费掉（提前完工不会得到奖赏，惩罚倒有）。
任何项目都会有很多并行的步骤，当中最大的延误会被转嫁至下一个步骤，但当中任何提前完工却完全起不了作用。
安全时间怎么被浪费的？学生症候群，我们要到真正开工时，才会知道有没有问题，有的话，我们开始拼命追赶，但安全时间早已全被浪费掉了。
多任务：在压力下工作，一个人同时处理不同的工作。多任务大概是完工时间的最大杀手。
3条路径把时间浪费掉：
1.学生症候群-不用急，到最后一刻才动工（这就是人性）
2.多任务（无法专注，效率变慢）
3.各步骤之间的依存关系，令延误累积，也令提早完工所赚得的时间付诸流水。
16.三种缓冲各显神通
项目缓冲：把安全时间放在关键路线的末端，把每个步骤的预估时间消减，便可以释放足够的时间来建立项目缓冲
挖尽制约因素的潜能，不要在关键路线上浪费任何时间。除非其他所有东西尽量迁就制约因素，我们是无法真正挖尽它的潜能的。
不懂得迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素
必须在每条接驳路径与关键路线会合的地方插入时间缓冲。在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以消去时间总和一半作为该路径的接驳缓冲。接驳缓冲保护关键路线，免受非关键路线上的延误冲击，就算延误比接驳缓冲还要大，项目完工日期依然受项目缓冲保护
资源缓冲：关键路径上的步骤就绪，唯独欠缺资相关的资源，因为他正忙着其他事情。
17.怎样衡量缓冲
改变衡量进展的方法，现在只衡量关键路线。
不要因为下属没有足够工作可做，便催逼其他人，应该关注产出和项目。
不再有里程碑，由于预估时间大幅消减，人们不再那么肯定自己能够依时完工，因此不敢拖延，‘学生症候群’消失了。（不要告诉工程师缓冲时间是多少）
免除警钟勿鸣（排列优先级，同时不要有过多的最高优先级人物）及缩短每个步骤的时间，对减少多任务很有帮助，人们不再频繁地在多任务中跳来跳去，慌慌张张地情形大减？起码更加专注。
建立资源缓冲，当关键路径上一切都准备好了时，我们也必须预先准备好相关资源。工作之前一星期，我们只不过发出一个警号，提醒人们即将要到关键路径上工作，工作前三天，我们再提醒一次，工作前一天又来一次，而当时我们已经肯定其他一切就绪。
侵蚀项目缓冲的步骤：1在关键路上迟了的步骤，2在非关键路径上迟得很厉害的步骤，因而吞噬接驳缓冲，并波及项目缓冲。
只要不断监察所有缓冲，他们的注意力就会高度集中。
18.供应商和转包商
两类项目：一类由供应商和转包商进行，另一类主要用公司的资源进行。
第一，说服各部门消减他们的预估完工时间；第二，消除所有里程碑，换言之，个别步骤不再有目标完工日期；第三，适时报告最新的完工预估时间。
大多数搞项目的人，包括项目经理，都不能充分了解延误所引起的损失，难怪跟供应商或转包商谈判时，对他们的完工时间不甚重视。
千万别让执行步骤的人知道步骤的完工日期。
现阶段谈判的重点应该是完工所需时间，而不是具体的交货日期，每次谈判都应该是这样。
证明供应商是会以完工时间换取金钱的，以及供应商不会坚持具体的开工日期，更不会坚持具体的交货日期。怎么说服老板?告诉他缩短项目完工时间对公司的利润有什么好处。
20.奖金与处罚
在招标书中可以加入完工时间的奖励和惩罚条款，来选择能缩短完工时间的承包商。
22关键链诞生
不要忽视因共用一个资源而导致两个步骤互相依存的情况。产能极为有限，不可能同时进行两个步骤，只能先后进行，这就是依存关系。
步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，也可以由步骤所共用的资源造成。最关键的是制约因素，即最长的一串有依存关系的步骤---关键链
首先，我们将资源加进我们的计划评核图中。与其将步骤画在纸上，何不用一些灵活的工具或软件（visio or Project）。一旦所有争夺消除了，而我承诺不花太多的时间计较各步骤的次序，我们就寻找关键链，然后加进接驳缓冲。
24.项目经理大混战
资源争夺，即同一资源在同一时间要进行两个不同的步骤。每个项目经理将力争，确保不被推迟的是自己的项目。 用软件对冲突资源排期。找出瓶颈，挖尽它的潜能，具体安排瓶颈的生产排程。然后就是迁就，所有其他资源尽量去迁就它。其他资源负荷过重的情况大多有效消除了，而间歇地出现的工作量波动，则会由缓冲调和并消化掉。增加瓶颈缓冲，所有通过瓶颈的路径提前开工。
监察各个接驳缓冲，留意任何警告信号。如果一个资源的争夺开始猛烈地吞噬各个接驳缓冲，我们就会知道。只有到这个地步，才能确认它又是一个资源制约因素。