对于日本神户制钢的数据造假事件，目前还在继续发酵过程中。当所有的新闻都在对日本企业口诛笔伐时，是否可以冷静下来想一想，这事件背后的问题是什么？我们还可以从哪些方面来看待这个问题？
我们可以从若干个角度进行分析：
一、大环境的影响
日本企业的质量进步始于戴明理论，发展于丰田的精益生产方式。毁于什么？可能是客户定制化要求的提高和成本的不断降低。
钢铁产业已经起起落落好多年，日本钢厂的质量水平在世界上也是有口皆碑的。但当所有的物品都疯涨时，钢材的价格却一直在降价。如此以来，一涨一跌，怪不得之前的武汉钢铁公司感慨道：卖钢铁已经不如卖白菜了！
二、国家文化有关系吗？
日本人的死板，德国人的严谨，中国人的道。结果是都会存在这样的问题。之前的大众尾气门，三鹿奶粉事件等都用事实案例告诉我们，这样的造假事件其实和国家的区别没有什么关系。企业以追逐利益为本，那么企业中的人，自然也以此为目的。
国家是有监管制度，但是涉及到企业具体的问题，第一责任人仍然是企业自己。正如国家有法律制度，仍然有人违法犯罪一样。在新闻中我们经常会看到深挖热点的情况，那是一种借势而为的操作，并不代表着相同类型的公司也会做同样的事。所以说，这里提到的企业自身，仅指个别企业。
所以，回归到企业的自身管理中来，我们看看企业到底发生了什么问题。
企业管理的角度
从管理制度而言，有几个方面：
1 .绩效为导向，导致完不成目标就造假。无论在任何企业中，职员最在意的仍然是自己的薪水，晋升的空间等。工作绩效成为了职员实现这一切梦想的基础。但是完不成目标怎么办？很多企业就直接粗暴的扣工资，扣奖金。殊不知，这样的绩效考核法，只能导致职员对绩效考核的态度向两极分化发展，要么就是特别在意，要么就是完全无所谓。而且，影响的程度越大，员工就会更倾向于造假来完成目标。
2. 指标设置不合理，导致各部门之间的矛盾与壁垒。在企业当中，各个部门之间也会由于指标的问题互相设防。因为一个大的指标是需要各个部门的通力合作而完成的，而各个部门的指标设定出来就会有所片面了。这样的指标系统就注定了部门间的矛盾，也带来了相互不配合工作，却配合造假的现象。
3. 人员管理不细致，导致奖罚不明，错误得到延续。我在上一篇文章《神钢造假，日产无证检验，日本企业怎么了？》里面已经提到，实际上管理者是可以通过有效的手段，及时的察觉数据的问题的。然而，处理的方式也会带来不同的影响。如果作为管理者的你，只是轻描淡写的说了声，下不为例，然后你可能会再看到更加严重的造假产生。神户钢铁10年来管理层一直默许，并且这不是神户制钢所第一次数据造假，让人更对神钢的管理产生质疑。
正如贪官一贯的词语，一开始我也知道错，也不想，但第一次做了之后，就没能再收住手！为什么第一次受贿后隔了很长一段时间没有事情呢？这是一个问题。
4. 一言堂，缺乏内部监控。有的企业是老板一言堂，这样的话等于是把所有的责任都放在了老板自己身上。当企业做大做强后，老板不可能做到事无巨细都躬亲，更不可能做到每件事情都明察秋毫。所以，有效的内部监控制度就是必须存在的，无论是从财务上，还是流程上。一言堂带来的是执行力和灵活性，但是管理的漏洞也会是很明显的。在你不注意到的角落里，也许，造假事件已经开始了……
技术创新的角度
1. 开发的时间紧迫，市场的压力大。当今世界变换甚是快！转眼之间，IPhone X都已经上市了。即便是苹果公司如此的注重科研，在其前进的道路上也不是每次都能设计的尽善尽美。所以时间紧，压力大便成为了设计人员的常态。IPhone X 上的齐刘海可以消失吗？我想，将来一定可以，但是现在，市场急迫需要一款跨时代的新品上市。试想，如果是不妥协的乔帮主来，他可能不会答应的。
2. 设定的目标超过技术能力。上一条既然是通用情况，那造假又从何而来呢？设定的预期功能、外观或性能超过了设计、制造或加工的能力。带来的直接后果是什么？是良品率的降低。结合之前提到的管理原因，在压力巨大，目标必须完成，成本一定要低，效率一定要高的情况下，自然有些人铤而走险，造假应付。
技术能力达不到？其实是没有深入下去！比如基础材料的研究，的确是需要花费很大的精力，并且投资巨大的人力，物力以及财力来做。往往还在研发阶段的产品，可能做出样品来，就已经开始市场推广，并且在试用了。
3. 后期缺乏跟踪与验证。曝光出来造假事件后，神钢也及时与各个客户进行确认。由于事件仍在进行中，所以现在的新闻数据不做引用。但是，至少有大部分，也可以说大概70%的产品是可以继续使用的。这本该是从设计阶段就需要考虑的事情，但是，现在也只能是事后取证了。如果一开始就充分考虑了客户的需求，针对不同的要求提供不同等级的产品给客户，也许，就不是今天的结果。
未完待续。
365无戒极限挑战日更营 第9天