得到《人类登月所获管理经验》再总结

近日，英国选举出新首相鲍里斯.约翰逊，他承诺要在10月31日之前完成超大型的复杂项目——脱欧。

任务艰巨，有无前人之鉴以作后事之师呢？还确实存在，让我们聚焦美国50年前完成的登月项目，并展开分析道出原委。

登月计划背景：当时的科技水平并不发达，很多技术要根据需求研发，这就得调动多方力量参与。外部舆论环境也并不友好，质疑声此起披伏。美国的NASA最终让这个“不可能的任务”变为可能，在复杂项目管理方面，登月成就了一场教科书级别的示范。

首先，第一条经验：设置清晰的目标和deadline，也就是具体的完成时间。deadline的重要作用方便做取舍。当时的美国总统肯尼迪提出目标：“在60年代结束之前完成登月往返”。这就是一个明确的界定，在此后项目推进过程中，管理者思考的角度就变为“是会保证进度还是会拖延进度”。一些更高级更复杂的技术和实验，哪怕本身再有价值，如果无法保障这个deadline，就会被搁置。比如，在60年代，五角大楼曾对NASA提出希望能研发对弹道导弹大有助力的固体燃料，但当时登月任务需要的燃料是煤油、液态氢及氧。固体燃料技术就被放在了后面。一个清晰的目标还能让项目更好抵御外来阻力，当时超一半的美国人认为登月计划劳民伤财，对立党派议员也拿阿波罗计划当靶子打，刚卸任的前总统艾森豪威尔就嘲讽说：“傻子才愿意把400亿美元花在登月上。”但清晰的目标始终没有动摇，直至任务顺利完成。反观现在，美国启动重返月球计划，目标却十分混乱。文章认为（以“文章”整个载体作为客观主角来发表阐述，好像比“我认为”更显客观），当一个项目在目标层面出现分歧，实现难度就大大增加。NASA、副总统、总统等意见差别很大，特朗普就曾推特说：NASA没必要张口闭口把载人登月当成目标，毕竟50年前就已经实现了。（缘由的发掘会牵出很多，比如当时处于冷战期，第一次登月计划的成功实施，满足了震慑敌对、抢占太空资源等迫切的需要。而第一次登月的震撼力一般会远高于第二次登月，这份震撼力在相对和平时期主要是拿来赢得民心的，作为高度民主国家的政治家，政治性价比不高那是得不偿失的政治事故。）

第二条经验：任务分散，指挥权不分散。参与方众多，权责冲突不可避免，具体任务可以指派给各个承包商完成，但决定权必须收归NASA总部。这里提到两点细节：当时NASA局长詹姆斯.韦伯极力主张把载人航天指挥中心建在德州的休斯顿，后来有本书披露，这个决定是为讨好德州国会议员艾尔.托马斯，因其主要负责NASA拨款，而且据说总统肯尼迪也很需要托马斯在其他事务上给予支持，这就是政治利益的考量结果。另一方面，打造一个新的权力核心，避免当时未与亨茨维尔的马歇尔航天飞行中心在登月项目上有过于强大的话语权，让指挥权在NASA内部也能收归统一。从而从全局性的高度制定出有利于推进项目的策略。（写到这里不禁想到了我天朝上国近些年来办大事的效率，等令人欣喜的大事办的差不多了，那诸多的“小事”又会怎样引领与完善呢？每次看到新闻有报道某个国家的对立党派又隔空骂战，或当庭互怼，果真事实与真理是越辩越明的话，你会有几分可乐，又有几分思考呢？）

第三条经验：给前方人员留出随机应变的空间。有报道说当时登月舱准备降落的时候，上面搭载的电脑系统突然报警，现场过量的数据超出了电脑处理能力。指挥中心果断给予宇航员手动控制权。阿姆斯特朗发现登月舱飞往的登陆地点有大量碎石，他淡定的手动操作登月舱绕开后降落在一个平坦的地方。复杂项目中的意外状况，赋予前方人员随机应变的权利，反而有利保障任务的完成。（作为汽车都开不熟的同学，知道杨利伟这样的宇航员为什么伟大了吗？）

第四条经验：鼓励出错。 作为复杂又危险的重要任务，鼓励出错就是对一切不利可能性的排查与预案。（这里出错与犯错的区别，出错强调的是客观演变事实，犯错往往偏向于主观，在掌握事实运行规律规避错误达到目的的前提下，避免不必要的主观错误是绝对严格要求的）

第五条经验：实用至上，不做表面功夫。你还记得各种影视作品里对于飞行器的塑形吧，例如闪着霓虹灯酷炫吊炸天的流畅造型。阿波罗登月计划的登月器却显得寒酸，像是学生用纸板搭建的手工作业，虽然看起来一点也不“高大上”，但在工程师眼里，不做无用的设计，反而是高大上，只从完成任务的角度出发，反而是巧思。

人类通过完成登月壮举，更好懂得了一个超级复杂的项目中，具体应该如何去计划、分工、协作、监督流程、推进实施，直到最后成功的完成，极具在有限的条件下把事情做成的管理学智慧。