刘强东，40岁，前几年5月他一手创立的京东商城在美国纳斯达克挂牌上市。他以71亿美元的净资产攀升至《2014福布斯中国富豪榜》第十位，与马云、李彦宏、马化腾、雷军一起跻身前十。排在第一位的马云创办的阿里巴巴被认为是京东面临的最大竞争对手。
近11年间，京东体量增长了10000倍，已经是中国最大的自营电商平台，上市当天市值近300亿美元。在这些成绩背后，是从2004年1月开始，京东走过的一条备受质疑的路。其中最受外界争议的是京东“烧钱”的商业模式，依靠大规模融资，花巨资自建物流、大力扩张品类、大打“价格战”。刘强东强势主导，坚持不盈利情况下的高速增长。
每一次扩张，京东都面临当时比自己强大的竞争对手，国美、苏宁、当当、易迅，乃至阿里巴巴。刘强东被称为“破坏性入侵者”，他每次战斗都异常高调，甚至恋情曝光都被认为是策划好的宣传炒作。而在京东上市前，这位创始人兼CEO却远赴美国读书，自称“京东上市我只做了1%的事”。
刘强东的成功，除了依靠自身的能力和运气，还有让人折服的信心在里面。
很多人都知道，刘强东和京东是从中关村起步的。刘强东1992年从江苏宿迁农村考入中国人民大学，在校期间一直做些小买卖，也开过餐馆。
生意有赔有赚，餐馆最终以失败告终。毕业后在一家日企工作两年，1998年辞职揣着2万元存款在中关村租了一个柜台，卖刻录机，柜台的名字叫“京东多媒体”，即京东公司前身。
刘强东最初生意做得挺好，两年内成为全国最具影响力光磁产品代理商，但后来刻录机毛利润下滑让他不得已改变航向，锁定了IT产品连锁店。2001年，刘强东的第一家零售店在中关村开张，主要出售电脑配件，刘强东开始了从代理商向零售商的转变。
京东的“斗争策略”发展史上，凭借“低价”战无不胜，而其底气来自于背后的资本支持。2009年，投资方除了今日资本，还有雄牛资本以及梁伯韬私人公司，金额为2100万美元。
2011年，投资方为DST，金额62.37亿元；2012年投资金额28.54亿元。2013年投资金额18.55亿元。
此外，2014年3月10日，京东获得来自腾讯的投资，腾讯向京东购买约3.5亿股京东普通股。从2007年起第一次融到1000万美元，至IPO之前，京东已经进行了多次融资，总计融资金额27亿美元。
他虽在创业上不顾严寒酷暑，一路摸爬滚打，但是在感情上却是侠骨柔情，就连京东商城的名字也与当时他的一段美丽爱情有关。而作为一个年轻人，灌水、回帖也必不可少，这几乎成了刘强东每日必做的工作。不过与普通人不同，刘强东有一个很大的优势，就是他可以只动嘴、不动手，指挥几个员工同时在京东的BBS上回帖，效率颇高。
京东刘强东究竟是怎么一步步把京东做大做强的呢？
或者说，刘强东是怎么管理这十几万兄弟姐妹的呢
刘强东认为，一个企业的责任，应该主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇。主动给员工加工资，这是企业主观上就要做的一件事，不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。前段时间刘强东不是也主动给京东的员工涨工资了吗？
刘强东做事风格就是不一样，老板啥时候也能主动加工资呢？很多老板又何尝不想呢！只是......
想为员工增加收入，而又不增加企业成本的，认真学习下面正文吧，也许能给到你启发和帮助。
一、企业固定薪酬是企业最大的痛。
1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；
2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；
4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；
5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。
固定薪酬：死工资搞死人养懒人
小结：固定薪酬之下，员工没有动力，缺乏斗志，基本都是打工心态。企业依赖少部分员工的责任感，而忽视多数员工需要驱动力。
二、固定薪酬是如何让人力成本不断攀升的
1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资6000元，每月固定工资出支就是60万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。
2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。
4、为了应付人力成本上升的压力，很多企业开始着手减员增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，岗位与人员减少后，直接影响销售、服务、运营，损失了业绩、客户价值、内部管控等，反而得不偿失。
三、薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
四、好的薪酬方案是怎样的？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
为什么要设计富有高激励性、增长性的薪酬机制？
没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；
没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；
没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；
没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
如何设计富有激励性的薪酬机制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬与绩效完全融合。
3、共赢与创造是核心。
4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
5、目标管理、团队建设助力绩效文化。
6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。
7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
近期有众多粉丝交流时问到：“你头条号上经常介绍到到这个KSF薪酬全绩效的模式如何实现？” 应大家的需要，今天特别说明KSF的设计技巧。
在我们辅导过这么多企业后，总结：KSF设计落地常见难题的10大问题！
1、正激励少，负激励多。
点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；
点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。
3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。
举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。
点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。
4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。
举例：某公司经营状况不佳，近三年营业额有下降的趋势，2015年营业额8000万，2016年营业额7500万，2017年行情并没有好转。2017年的营业额目标为8500万。
点评：提升营业额是老板的想法，但是在员工看来这个目标是不可能实现的，并且确实在策略没有改变的情况下很难实现，这个目标员工不会买单，无论老板怎么施加压力，员工就是没有动力。对些应该用其他指标一起联动使用，在此不多说。
5、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高。
举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。
点评：这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。
6、BSC维度不全面。用BSC四维度的方式选取指标，财务指标重点，但不是全部。
7、SMART目标少，管理标准多。
8、用绩效考核代替管理制度。
举例：某行政经理的一项指标“行政管理”，要求：每月例会不少于5次，每少一次少发100元，不多于10次，每多1次少发100元；2、制度建设：每月制定不少于一项制度；
点评：例会的目的是什么？跨部门的沟通，如果没有必须的事情，是否有必要一定要举行各部门的会议，并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作；制度优化是否需要有硬性的要求？最后导致公司有非常多的繁文缛节，反而影响了公司的发展，绩效管理去向为做而做的不局面。
9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高。
10、激励刻度的设置与测算不到位。
举例：某企业月平均利润148万，在设定利润产值指标时定为：“每增加50万，奖励500元，每降低30万，少发300元”。
点评：很显然这是不合理的，没有考虑利润增长的副度。
以上十点是设计KSF时一定要注意避免的。
总结：
职场中，工资是干出来的，不是要出来的。要想让老板给你加薪 ，唯有不断提升自己的能力这是必然真理！
事实是，随着京东坐大，刘强东越来越不把苏宁放在眼里了。2016年2月，刘强东在亚布力论坛接受采访时表示，我们2016年的目标是净收入超过苏宁国美之和。这个“小目标”最终得以实现。
2017年2月，刘强东在央视财经《遇见大咖》节目中回到老家向员工讲话：京东在宿迁的电商占有率是第一，但我竟然发现苏宁的店还在那儿呢！还有什么OPPO，这是京东的耻辱！我要求把苏宁周围所有的广告牌都买下来，至少买5年，一直到它们撤离宿迁为止！
2017年7月，京东关停天天快递接口，理由是综合服务质量较差，并称此举系正常的末位淘汰；天天快递则以“严重扰乱市场秩序”为由把京东告到了国家邮政局。
但在新零售这条全新的起跑线上，并没有前辈后辈的分别。新零售提倡线上线下和物流结合，京东、苏宁虽然玩得概念不同，但是正因为殊途同归才会有竞争。线上和物流一向是它们着力打造的，线下于是成为争夺的新焦点。
这就需要京东如何将激励系统做到更强大？？
1、周期：从天到周、从月到季、从年到未来。
2、人员：从高层到基层，人人都有激励，个个要做价值。
3、模式：从文化驱动到利益驱动，从精神、荣誉到物质、福利。丰富而有效。
4、力度：必须要够够的。不怕过度激励，更怕有气无力。
5、创新：再好玩的游戏也要更新。
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