导读：
企业招聘员工，就必须给员工发工资。没有吸引力的工资，企业就不可能招到合适的员工！
薪酬成了企业和员工最重要的纽带，但是，在企业中又有谁会思考给员工发的工资“值”吗？每一个员工到底是企业的资产还是负债？
这个问题，除了企业主，估计员工们都不会去思考？
▌薪酬设计有4个特性，你知道吗？
1、规范性
2、公平性
3、激励性
4、增长性
我经常会问企业老板：请问你给员工发工资，你最希望每月发出来的工资能实现哪一个特性？答案无一例外：“激励性”。
我又问员工：你最希望工资能实现哪个特性？答案也是无一例外“增长性”。
可是……
▌你的薪酬体系实现了哪个特性？
现实中，大部分企业只实现了“规范性和公平性”，要求同岗同酬、规范标准：“基本工资+考勤工资+绩效工资+津贴补助+奖金+提成”，看起来很规范，也很公平。但是，别忘了：同岗同酬才是最大的不公平，企业请员工回来，买的不是在岗，买的是价值（工作结果、成果、效果）。
如果价值大和价值小工资一样的，请问员工为什么要努力去创造更大的价值？
如果员工都不为结果、成果、效果去努力奋斗，企业又如何能实现目标，如何能持续发展？
所以，个人建议企业在建立薪酬体系的时候，一定要优先考虑激励性和增长性，让企业发给员工的每一分钱背后都是具体的价值。
有增长性才能真正实现激励性，员工才有动力去做出更多的成果和效果，我们要让做出成果、效果的员工可以收获更高的工资！
咨询辅导案例：
这次和大家分享的这个真实案例，今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时，遇到的真实案例：他们是一家某知名品牌的家电代理商，因家电市场环境不好，公司已经连续三年亏损，面对过去的2017年上半年，他们不知该如何来激励员工实现盈利，企业真的已经亏不起了！
这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？
调研分析
经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因：
一、产品毛利非常低，几乎为零毛利
家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利；
二、企业负担重：人效低、人工成本高
（1）管理者和二线岗位员工几乎是固定工资；
（2）销售员采用的是传统的“底薪+提成”，底薪也高于同行许多，销售员平均底薪为2400元；
（3）全公司固定的平均工资就达3800元，也就说公司无论是否有盈利，每月员工工资开支就要将近30万；
三、员工积极性差：后勤怠工严重，销售员工动力不足
（1）办公室共10人
运营经理1人
会计2人
文员1人
商务2人（对接厂家系统、对单等）
业务助理2人
库管对接1人
行政人事1人
最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；
（2）销售员工动力不足原因有两点：
1）底薪较高，提成比率较低，所以销售员销售积极性不高，
2）因为是“底薪+营业额提成”模式，所以员工销售时只管数量不管质量，大家普遍没有毛利意识，每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售！
最后我们给出其落地解决方案如下
面对以上问题，我们做出了如下调整
1、确认目标
2017下半年目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；
2、调整激励
（1）解决办法一：KSF薪酬绩效模式
所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2017年年初的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利；
（阐述说明）什么是KSF呢?
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。
KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
KSF的设计原理是什么?
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；
详细操作：
将岗位原工资分解到核心K指标上；
每个K指标从数据分析找到平衡点；
每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
从此，员工工资越高，企业利润也越高；
从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
（2）解决办法二：销售员多元化激励
1）全部销售人员底薪下降50%，增加毛利提成，根据台阶进行提成，最高达分配达50%；
2）设定月度、季度、年度目标激励；
3）采用小湿股分配法：让掏钱入伙，一起完成年度毛利润目标，一起分享成果；
3、减员增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企业保本点（本文重点）
关于二线员工，我们发现严重人效浪费，因为当初每一个员工在招聘回来的时候都是根据岗位需求来招聘的，因为是定岗定编，所以每个员工都只做份内的事情。
二线操作层员工是否必须是固定薪酬？
由于二线操作层员工的工作具有以下特点，所以固定薪酬几乎成为首选的薪酬方式：
1、工作繁琐、细微，无法量化（量化成本很高）；
2、工作范围、工作内容经常变动，缺乏规律；
3、工作难度、强度的衡量没有可参考的标准，无法价值化；
4、临时性的工作项目多，处于被动性的工作地位，无法高效管理。
由于多数采用固定薪酬模式，同样带来很多问题：
1、缺乏工作主动性与积极性；
2、攀比工资高低；
3、不愿意承担责任；
4、忽视工作结果；
5、工作配合性很差；
6、只做分内的事情；
.......
所以固定薪酬模式，是很多中小企业人效低下、执行力差的一个重要根源。同时，也扼制了人才的成长动力，不能将人的潜能与价值充分挖掘出来，极大的浪费了人才与人效！
（阐述说明）什么是PPV？
PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
适用对象：二线基础岗位、操作人员
PPV设计原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV结构：
底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV举例-导入流程
1、二线员工工作重新梳理并细化标准。
2、每项工作根据定价公式给予定价。
3、员工每月自报产值，多劳多得。
4、工作效率大大提升，真正实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。
我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！
给这家家电企业制定方案如下：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并且根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶地发现：
（1）9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元
（2）原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元
（3）相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元（还未包括社保、福利）。
我们再根据时间分配法则，发现原来9个人的工作只需要3个人即可，所以我们决定优化6个人，进行转岗处理。
总结：
每个月到企业都辅导绩效变革，我发现，很多企业因为定岗定编，所以都有严重的人效浪费问题，人效浪费大，哪里有能力给员工加薪呢，不能给员工高薪，又哪里能找到优秀的人才呢？
本来是“工作越多，才要员工越多”，结果却是”因为员工太多，导致工作越来越多”！当下最高境界的绩效考核---利益驱动！
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