身为一名前阿里的总监，我武老师卧底华为后，有两点感触：
1、和阿里都在创始之初必用苦大仇深的人，饿极了的人好比一头头猛犬杀入江湖去证明自己，与集团一起成长为匹匹战狼；2、和阿里都花过几十亿给海外N多著名咨询公司来给梳理文化战略所以国内哪来的什么本土企业
下面，我便仔细分享在华为的小半年里，经历的一些改变我三观的事情，文章末尾有我个人的心得。
一、被“可能心理学”折磨的我们
这个社会物欲横流，诱惑很多——被影响，这也想做，那也想做——结果很多都没有做好——变来变去，使得自己和伙伴都很痛苦
所以：伟大的公司，只做正确的事。
二、正确的事，需要一个企业文化的指导
三流的公司卖产品，二流的公司卖标准，一流公司卖文化。
一个好的企业文化，可以持续高速的价值创造。
三、任正非关于企业文化的补充
只有正确的方向，才有正确的理论；
只有正确的理论，才有正确的战略；
只有正确的战略，才有志同道合的人聚在一起；
资源是会枯竭的，唯有企业文化才会生生不息。
同心圆核心为：理念（上述）
第二边圆为：制度（按照理念设计制度）
外围圆为行为（以制度指导行为）
再外围物质（以行为促进公司VI的传播）
四、华为的核心价值观
价值观=愿景+使命+战略
华为的愿景：丰富人们的沟通和生活
华为的使命：聚焦客户的挑战和压力，提供有竞争力的解决方案，持续为客户创造价值。
华为的战略：成就客户、艰苦奋斗、服务至上、自我批判、诚信可信、持续管理革命、与友商合作共赢、以贡献论成败，以奉献者为本。
华为战略执行过程：思考本源，生动表达，深入灌溉、以身作则。
任正非补充：苦难是人生的洗礼，挫折是人生的财富，宽容是人生的美德。
华为30年执行过程：创业口号期——北大教授建立基本法期——企业文化塑造期——核心价值观成型期限——管理哲学期
五、华为核心价值的践行和传承
践行：招聘，统一面向社会，面向客户，面向员工，选拔领导都是按照核心价值观为参考的重要标准，甚至唯一标准。平时也会督促奋斗者和劳动者学习。
传承：1、商业行为表（员工手册）的严格执行，定期会开展自检大会。
2、由干部传承，而干部的选择基本上会从奋斗者中学取，不会从劳动者中选择。
而华为的干部选择，通常根据“干部四象限”表，不允许以素质品德进行评价，只看最后的结果。所有的华为干部，必须践行文化，才能带兵打仗，最后结果传承。
3、面对未来越来越不穷的90后，95后，00后，公司很难管理。华为主张招聘贪婪、有比较心，有野心、有梦想、靠谱、你能给他喜好，给他成就感，给自己以标准的人。
4、华为杜绝过于理性的干部：希望工程师的另一半是艺术家，因为过于理性的管理者，一定会做出超级无聊的东西。
5、华为选干部是按组织不按人，也就是一个组织很厉害，经理升总监，主管到别的部门当经理，专员到别的部门当主管。这样是部下托起领导，一人得道鸡犬升天。防止新领导空降后，部下捣乱。这样做，部下捣乱也是对自己的很不负责。大家唯有同仇敌忾。
六、华为版七伤拳
1、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一价值
2、让听得见炮火的人做决策：正常公司的组织架构是正三角品字形（CEO和董事会最上头），华为是倒过来的，像一个叉子，也就是说CEO及所有管理层要，第一线工作的同事，提供支持服务，前线的一线员工才是指挥大后方。
后方的“管理层”，不允许官僚主义的限制，控制。
3、艰苦奋斗：任正非会给每一个新入职的员工一封信：大意为，一名员工在华为可以改变命运，途径有两个：先奋斗，后奋斗都有贡献。
奋斗，是你在华为可以逆袭的本钱。
艰苦奋斗，天道酬勤过程：奋斗是出路——艰苦奋斗的方向是客户——以奋斗者为本，奋斗者和劳动者是有本质不同的，奋斗者是不要节假日加班工资的狠人，劳动者是底薪+提成的非自我激励员工——代代相传下去这种精神
4、自我批判——华为的自我批判精神很像美国、德国、日本的国家精神，例如很久之前的市场部员工集体辞职（公司默许行为），以辞职而自省自己，然后真有30%的员工被华为开了····
华为孤立“小建议、大奖励“，大建议的话基本会被开除，当年清华大学一学生，入职后就给任正非写战略规划，任正非说要么送精神病院，或者开除。
小建议，小反省，也因为企业不能有指责文化，一方面人无完人，想指责很容易，要花很多时间收集资料和解释，另一方面风气很不好。
5、开放，不断创新
此处指的是，不要什么都自己干，比如华为的管理制度，就不是HR行为，而是花了几十亿，找了IBM给设计应用的。
创新，也要强调执行力：华为主张，先僵化（奉命执行），再优化，后固化。
6、互诚守信
对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对员工诚信。
华为全员持股，但没有一份协议书，电子的都没有。18万员工，从未出现过爽约，诚信自然而成。
华为也用这种诚信标准，以商业行为准则（相当于员工手册），严格要求员工也那么做
7、团队合作——胜则举杯同庆，败则拼死相救
打破部门墙，减少本位主义，但不能杜绝，完全杜绝人就傻了。
强调矩阵管理，无论任命、项目决策等，均相关好几个相关部门决策（组织部门，业务部门，相关部门），不是一个人部门领导说了算。
显然会降低工作效率，但也确保了华为“做正确的事”。
华为目前为了效率，也逐渐让重要关键事项采取矩阵管理。
七、、华为对内、对外、与确保制度从而基业长青的准则
对内：以客户为中心
对外：以奋斗者为中心
确保制度，基业长青：长期坚持奋斗与自我批判
八、道理谁都懂，为什么很多企业都没有成为华为？一点迹象都没有
很多企业的文化，即便不是抄来的，和拍脑门来的。
也没有将企业文化演变为制度。
更没有以制度去指导行为。
还没有以行为去绩效管理，注意是绩效管理，不是绩效考评，绩效管理的本质是让一般的员工超出自己的预期来完成任务，不是一种纯粹为了评分考核。
九、华为企业管理三板斧
业务管理
财经管理
人力体系管理
十、三板斧的目的：机制保障事情可以做好
1、业务管理：以客户为中心，产品发展规律是按客户需求导向的。生存是华为业务的底线，不能不挣钱，一定要将利润锁定在7%以上，业务必须标准和流程化，好复制。
而且，所有管理要流程化，流程要IT化。
并且要经常思索，做什么？怎么做？如何持续做？
客户满意度是衡量工作的准绳，是基于契约精神，合理满足客户需求的保障。
华为业务管理金子塔：
塔尖：开创，合作，创新——做自己擅长的东西，做得极好后和别人合作不是很擅长的
塔尖下一层：发展方向——
塔尖下下一层：投资选择——
塔基：战略战术的搭配——
以上略，厕所中
十一、华为如何做正确的事？从IBM3000万引进的BLM，以及BEM
BLM详见图
BME
其中差距是1，战略是2，执行是3，BEM是4
1234，循环不息。
此项目，网上单独辅导，2万元，今天培训我也就听了个大概。
华为高绩效团队三大机制：愿景共享机制，利益分享机制，任务管理机制。
华为的赛马文化：相对考评是给奋斗者的，赢了自己的KPI没什么，要和更厉害的人比。
绝对考评，是给劳动者用的，完成自己的KPI就好。
华为新项目循环训战：每年选取30%的绩效优秀人，技能高手，荣誉员工，为新的项目做好准备。
十二、华为财经管理的本质：是公司更好的价值创造
总体来说：是规模和成本间的平衡
十三、华为人力管理
一个项目的老大，一定要学会人力管理。
华为人力选取干部的原则：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
华为是的人才选拔，从不培养，而是一线队伍里的强兵中选择，以至于华为已经没有培训部了，而是学习与发展中心，给你东西自己去学，学了然后用，用好了你有当领导的机会。
华为员工缺的是一个机会：华为三大模块里业务管理，财经管理，人力管理，华为大学让自己的员工去学，都是12800一门，600元书费，以及学习时不给工资，不报销任务路费。
十四、合理的价值分配，才能激发全体员工的激情
1、首先，要有合理的价值梳理，合理的，有价值的，解释清楚的了，才能让员工不仅用力，而且用心。
2、三大驱动力：目标，机会，利益
3、良性奖励原则：有股权的所获的奖励：没有股权奖励=1:3，然后获得奖励的人又有了奖励，这使得短期利益和长期利益都有，是一个良性循环。
4、价值分配系统
获取分享利益：相当于承包一个项目，你去赚钱，你去省钱，约定一个合理目标，剩下的都是你的钱。
1）前提确定有价值的业务
2）超额的奖励，非同一般的
3）人岗匹配，一岗一薪（1~20级），有奔头，有考核，有标准
4）向艰苦项目，向奋斗者倾斜资源，劳动者好找，不太需要
十五、卧底心得
我曾经看过网上的一个段子，一名华为的员工加班好几天没回家，老婆怀孕高烧中，向任正非诉苦，希望给几天假。
任正非听后非常平淡的反问了一句：你为什么不离婚呢？
狼性，可见一斑，虽不知真假，却也相差不远。
华为大学自己的课程给自己的员工上，一个模块12800（共三个模块），书本费600，而且来上课是算请假的，不带薪。华为员工上课的目的也就是为了一个晋升干部，或者继续提升自己的机会。
华为内部也将员工定义为：奋斗者（不计较节假日加班，一天工作25小时的效率）与劳动者（8小时工作制与加班给钱），这个机会也令很多奋斗者抢破头皮。
作为500强第83且未上市的华为，完美的诠释了什么叫：好的制度，可以将一个懒蛋，庸人，优化为精英。
可谁也不敢轻易学华为，好听的说法是没有那个底气，不好听的说法是没有那个资本。
这只是一方面，很多人创业途中引进很多BAT同事，却成了导致公司挂掉的部分原因。
原因就是，大集团大公司业务已成型，靠方法论去搞定流程做好管理，源源不断提供优质精英在原有业务上提升。
而中小公司的最起码要做的，要具备的能力是：解决问题。
目光稍放远一些：业务要牛逼。
再有格局一些：让自己和少部分人看到未来，不满足于既定业绩。
然而，我们学习不了华为的结果，却可以学习它的过程，这也是培训的价值。