2017年5月17日
原书约21.3万字，提炼为近1.02万字干货，为您读透《让大象飞》。
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解读书籍
《让大象飞》
荐语
如果你是一位创业者，相信你一定被这些“子弹”击中过……
初创金点子哪里来？
成功的创业者是什么样子？
初创公司有哪些陷阱在等着你？
你的初创团队里应该包含谁？他们又该有何种特质？
你的产品做到什么样才真正受到用户的欢迎？
……
兹将本书献给每位走在创业路上的书友们，打开本书，让子弹慢些飞！
作 者 简 介
【美】史蒂文·霍夫曼（Steven S. Hoffman），硅谷重量级创业教父、天使投资人、演讲人，《福布斯》杂志排名第一的创业孵化器Founders Space创始人，人称“霍夫曼船长”。他毕业于南加州大学，曾经做过好莱坞的剧本制作人，开过手机娱乐公司、互动媒体公司和软件开发公司。在Founder Space，他致力于全球资源的连接与整合，多年来培训指导了全球数百家初创公司的创始人，包括广为人知的Instagram。
目 录
如何让大象飞？
第1步 寻找方向：找对浪潮再起步
第2步 准备启航：如何组建初创团队
第3步 打造产品：爱它，但不要太爱它
第4步 锁定市场：吃透客户
第5步 持续创新：基业长青的秘诀
第6步 高速运转：走在市场的前面
>>结语
>>附录：关于创新的三组概念
＊ 创新的（虚假）神话
＊ 创新的类别
＊ 创新的领域
精 华 解 读
“让大象飞”的关键是什么？
让风口上的猪飞起来很容易，但是怎么让大象也能起飞？其实每个初创公司只要找到方向、掌握方法，都有机会做到及时起飞。而其间关键在于创新。创新是绝大多数财富的创造源泉，初创企业必须懂得创新方法、避开创新陷阱，才可能脱颖而出。本书可谓是《从0到1》的实践版，也是大大小小创业公司必备的实战指导手册。
本书作为创业“实战手册”，兼具“真知灼见+操作指导+避险提醒”的基因，这三个层次内嵌于《让大象飞》的六大模块的每一部分，分别是“寻找方向”、“组建团队”、“打造产品”、“锁定市场”、“高速运转”、“持续创新”。
第1步 寻找方向
找对浪潮再起步
成立初创企业、启动创业项目，不能急于投入具体的项目之中，而要先寻找方向、找对浪潮。在寻找方向的过程中，需要避开的一个认知陷阱是：唯技术论！
创新是一个复杂的系统工程，技术只是创新过程的其中一环，先进的独家技术会给创新带来优势，但是并不能保证必然成功。与之相比更重要的是把技术转化为产品，完成技术到用户的转化过程。以历史上的发明家为例，他们创造了新技术、新理念，但没有几个获得过商业上的成功。特斯拉发明了发电机，但一生穷困潦倒。最终获得成功的是爱迪生这样的创意商人，他善于吸收发明家的发明成果，再加以改造，使之更适合市场和客户的需求，把技术转化为实用的产品。
另一个需要破除的观点是对于“模仿”的不屑。
模仿并不是绝对错误的，相反，模仿或复制正是一种绝妙的商业策略，实施起来风险低、回报高。但是真正的创新者不仅仅局限于模仿而止步不前，他们可以通过自己的努力，把模仿下来的东西转换成自己的东西，进而优化、提升，获得自己的成功。
【案例】
中国互联网三大巨头BAT都是以模仿起家，百度模仿的是搜索引擎巨头谷歌，阿里巴巴混合了亚马逊、eBay、Paypal等美国网站的基本元素，腾讯旗下的聊天软件QQ和微信分别从ICQ和Kakao Talk中获得了灵感。
本章新概念
时机：在正确的时间做出正确的东西，是初创企业得以成功的最主要因素。
多样性：人才、文化的多元组合，可以激发创造力。
创意商人：实现技术到产品转化的人，历史上以爱迪生为代表。
第2步 准备启航
如何组建初创团队
找准方向、跟紧浪潮之后，就是组建团队、准备启航！而组建创新团队则是一门大学问！
团队并不是越大越好，要将初创团队成员控制在5人以内
和通常的大众认识不同，创新创业并不是“众人拾柴火焰高”！根据帕金森定律（官僚主义病），大团队往往面临效率低下的问题。相反，团队越小、团队成员越少，团队中的合作、沟通、协调就越好、越容易进行，团队成员之间的人际关系也会更加亲密。亚马逊创始人贝索斯曾经有一个著名的“两个披萨理论”，他认为初创团队如果不能用两张披萨饼喂饱，那么人数就太多了。
但人数精简也并不意味着“越少越好”，初创团队的搭建有它的要求和技巧，团队成员的组合和分工都有着明确的要求。其中需要四种关键人才，分别是：
CEO：担任团队中的领导者、沟通者，对团队负总责；
技术官：即CTO，技术领域负责人，负责把创新计划在技术层面落实；
设计师：具有设计理念的团队成员，优化产品、计划的用户体验设计；
专家：可能是具有博士学位的学者或是某领域经验资深的成员，有其所长。
需要注意的是，在这样的团队架构中，并不一定是一人对应一个角色，同一个人可能同时拥有几项技能，但整个团队中每种技能都不可或缺。
【案例】
创办Facebook的扎克伯格本身是一个复合型人才，既是天才的程序员，又是优秀的产品经理，还懂得运营和架构团队。但是在创建和发展Facebook的过程里，扎克伯格也不是一个人在战斗，他也有一个非常优秀的团队！
利用好创新冲刺和截止时间
创新冲刺：以“黑客马拉松”为代表，让创新团队进行短时间、高强度的创新活动。初创团队被要求在短时间（如48小时）内完成连续工作，发挥最大的潜能探索新观点、解决新问题，以最高的效率完成任务。实践证明，这样的创新冲刺活动往往能够收获奇效，不少团队的创新潜能被迅速激发，完成了令他们自己都惊讶不已的成果。
截止时间：人类具有天生的惰性，自从有了deadline，人人都得了拖延症。好的截止时间，应该给团队成员增加压力，但不是机械的规定，而要让对方清楚截止时间的意义，以便于合理安排工作、完成既定目标。
资金并不是越多越好，过多的资金可能是毒药
资金支持是把大象送上天去的强劲动力，初创团队想要实践具体的创新创业计划，必须有足够的资金支持。进行融资时需要了解资本投资的几种分类：
风险投资：投资额度大、对初创企业体量有高要求、追逐独角兽、不做小投资；
天使和种子：不需要独角兽、在早期投入、退出也较早；
企业投资：关注战略价值、不关心短期回报、比较保守；
自我实现：为投资人提供自我满足的资本；
内部创新：企业内部投资新的想法、新的创意。
投资中，辨识机会、发现机会有五大准则，这些是投资人重点考察的对象，也是一个创业项目能否真正成功的几个考量维度：
团队需要优秀，创始人应有献身精神。整个团队的斗志、方向都应当保持一致，这既是团队发展的需要，也是对创始人组织能力、管理能力的检验；
客户应该对产品爱不释手。Airbnb联合创始人布赖恩·切斯基说：“你只需要有100个人能真正热爱你所做出来的东西，而不是有100万人说他们有点喜欢。”人们会碍于情面评价产品说“还不错”、“有点喜欢”，只有“太好了！”“太棒了！”这样的反馈才能证明客户对产品具有真正的认可；
要拥有秘密配方。可口可乐、麦当劳等食品产业有具体的“秘密配方”，是竞争的巨大优势。非食品产业也可以有自己的秘密配方，这就是企业的独特基因、核心优势。
此外，产品应该可以提供出色的客户体验，市场应该专注、特别，但有潜力获得扩展。
最后，投资能够助力创新创业的起飞，但也不是越多越好。有限的预算可以真正鼓励创新思维，反之，研发上的高投入不一定能真正完成实质创新。一旦资金过多，初创团队必然要按照既定的商业计划，一步一步完成阶段任务，按照固定节奏和思路进行商业行为，这就会导致团队丧失了灵活性，不能够及时调整、转向。
本章新概念
创新冲刺：以“黑客马拉松”为代表，让创新团队进行短时间、高强度的创新活动。
创新休整期：把快速和缓慢的思考有机组合，把创新冲刺和停工休整合理安排。
MVP：最简可行性产品，仅提供核心价值，尽快和客户见面，获得反馈、开始迭代。
第3步 打造产品
爱它，但不要太爱它
产品是检验创新成功与否的落脚点和实际寄托。和大公司相比，初创企业体量轻，失败后的转换成本更低，可以有更多的尝试，这种“输无可输”的“实力”实则是初创企业的优势！
破除三条普遍的商业神话
商业信条不光会有错误，而且具有时效性和局限性。要对商业设想进行多方测试，列出清单，提出方方面面的可能性，和技术、现实做对比。同时邀请所有成员参与，并尽可能吸收外部意见，用批判性思维进行深入辨析。
有三条普遍为人认可的商业信条，其实本质上都是错误的。它们分别是：
低利润业务中，降低成本是成功的关键。
错！以航空业为例，努力削减员工工资成本的美联航正在被廉价航空公司——西南航空公司所超越，而后者则是工资支出最高的航空企业。在降低成本，特别是削减员工工资，往往会引起员工不满，进而导致客户不满。
提供奖金能够让员工工作更为出色。
错。发放奖金的确可以促使生产效率短暂提升，但随之而来的就是生产效率的全面下降。因为奖金和绩效考核让员工更加关注外在的金钱回报，而不是工作价值本身；
追究工作人员的责任可以减少人为错误。
错。在西南航空公司，员工犯下的错误不会受到追责，因为一旦追责，就可能在之后造成员工掩盖自己所犯下的错误，进而导致更大的损失。更好的方法是鼓励大家开放地讨论犯下的错误，做出整体的改进，以降低错误再次出现的可能性。
设计创新：为客户解决真正的问题
打造一个好产品，必须为客户解决一个真正的问题。这就要求在产品打造中，需要有设计思维，好的设计应该为客户生产“止痛片”而不是“维生素”，即满足客户最急需和最迫切的需求、而不是锦上添花或是画蛇添足。好的产品可以直击用户痛点、完美解决客户真正的问题。
【案例】
苹果的音乐播放器iPod，针对用户需求，构建了一套完整的音乐购买、欣赏体系，从同时代的音乐播放器中脱颖而出。除了精美的外观设计和页面布局，iPod还针对用户得到新产品时希望急切体验的需求，产品出厂时就给电池充满了电。这也成为之后的行业惯例。
要对产品保持清醒、多打草稿、及时面对市场
产品的“爹妈们”往往会陷入“制造者陷阱”，即他们会对产品产生情感，无法客观评价，只能越陷越深。这用中国的老话说叫做“敝帚自珍”；用老外的话叫“宜家效应”，给人们两组外表一样的宜家家具，一组是他们自己组装的，一组是宜家专业人员组装的，人们会认为自己组装的那组更加专业。也就是说，人们会偏爱自己制作出来的产品，即便它明显不够专业。
这个现象在企业发展中也是一个需要注意的陷阱，不能局限于以自己的眼光看自己的产品，这样往往看不到缺陷、只能原地踏步。为了解决这一问题，需要及时把企业的产品推向市场，及时获得用户的反馈，以便调整和修正。即便产品仍然很简单、不成熟，也要向客户展示它核心的内容，让客户付费、打赏，听到他们的声音，及时调整。
本章新概念
制造者陷阱：制造者会对产品产生情感，无法客观评价，只能越陷越深。
宜家效应：人们会偏爱自己制作出来的产品，即便它明显不够专业。
第4步 锁定市场
吃透客户
打造完美的产品也不足以保证百分之百的成功，产品之外还需要考虑市场，初创企业想要获得成功，必须学会锁定市场、吃透客户。
用户建议是创新的灵感来源
用户建议是对产品的直接反馈，也是创新的出发点和原动力。要走向用户、倾听客户、了解客户，知道客户所想、及时作出反应。“观察”位于创新过程的核心，要去观察问题、观察客户，记录和反思。在这个过程中，需要注意的是，要向正确的客户问正确的问题，避免陷入自己的思维。
【案例】
川崎摩托发明了站着开的水上摩托车，风靡一时，为了提高用户满意度，它向用户征集改进建议，有用户建议在摩托连边处增加填充料，这样会更平稳，川崎公司照做了，但它的竞争对手开发了坐着驾驶的水上摩托，轻松击败川崎。川崎摩托问错了问题，它不应该问用户想要什么解决方案，而应该问他们想要的结果，即：获得更舒适的水上摩托驾驶体验。
寻找更多合作者、用数据检验创意
创新者不能局限在创新团队中，还要向外拓展，拓宽完整的创新生态系统，让更多的合作伙伴参与到创新中来。同时还要在团队内部架构创新的生态系统，在部门间建立联系，形成创新。同时要利用好数据，有用的数据可以验证商业概念。搜集数据的方法有谷歌关键词工具、谷歌趋势、朋友和家庭、客户访谈、博客和社交网络、分析竞争对手、登录网页、A/B测试、广告宣传、众筹、预购页面、讲解视频、有针对性的原型、虚拟的MVP、有人管理的MVP等多种方式。
关注客户获得的真正价值，而不能迷信“净推荐值”
“净推荐值”指客户使用产品或服务后，向其他人推荐的可能性。依赖净推荐值判断产品，可能有三个弱点：
净推荐值高的产品，一定是不计成本的。如共享单车，以低消费换来高回报，推荐值高；
面向大众的产品，净推荐值一般不高。如沃尔玛，已经成为惯性选择，一般少有推荐；
垄断企业的产品，不需要考虑净推荐值。如中石油、中国移动，选择余地小，一般不会推荐。
破除净推荐值迷信，那么应该在意的是基于总价值的推荐率，即在保证利润的前提下，在高价值的目标人群中产生的推荐。如果这个人群对产品产生了认可，才是真实有效、可以反映产品成功与否的。
本章新概念
净推荐值：客户使用产品或服务后，向其他人推荐的可能性。
高价值用户：产品的目标人群，对产品有真实体验和意见的群体。
第5步 持续创新
基业长青的秘诀
企业发展是一个动态的过程，不可能一蹴而就。想要基业长青，必须持续创新、依靠内部创新获得源源不断的发展动力。
要利用好员工的独特想法，建立创新的企业文化
创新的企业文化包含以下四个要点：
庆祝新的创新成果、庆祝新的创新行为；
鼓励员工越级汇报，这是“创意精英”的特征行为；
共享领导责任，让员工像领导一样思考和工作；
积极启发员工，鼓励员工参与到公司创新过程中来。
员工的独特想法需要得到重视，这是内部创新的来源所在。鼓励员工的新想法、新方案，往往能收到意想不到的良好效果。
【案例】
Adobe公司向员工发放“启动盒”，里面赠送一张信用卡，鼓励员工以此为本金尝试新的想法。他们一共发放了1000个这样的盒子，收获了一大批项目成果。Adobe现在还把它开源，放在网络上供人参考使用。
要从失败中获取新的洞见
必须从失败中获得洞见，真正做到“吃一堑长一智”，在一次次的挫折和失败中获得成长。
爱迪生的名言说，他不是经历了999次失败，而是找到了999种行不通的方法。这种看待失败的视角是初创企业需要借鉴和学习的，只有这样才能真正利用好失败的经历，在之后的创新创业过程中避免重蹈覆辙、取得改进、收获成功。
解决实践中的阻碍、培养内部创业的精神、作为整体前进
企业的创新过程可能受到其他部门或人员的阻碍，需要提高创新的优先度、疏通路径，具体规则有8条，它们共同构成了一个解决路径：将创新放在优先的位置→构建联盟→构建愿景→招募志愿者→建立新路径→设定现实的目标→不要放弃→拥抱变化。
在这样的实践中，重要的是要培养一种内部创业的精神，让团队的所有人都参与进来，使得持续创新、内部创新变成团队的基因。
本章新概念
创意精英：以创新为核心诉求的领导人员，鼓励员工越级汇报等行为。
第6步 高速运转
走在市场的前面
初创企业的发展是在新形势、新背景下发生的，和传统商业发展有所区别。现在创业者面对的业态每6个月就会发生变化，瞬息万变，这就要求初创企业必须高速运转、保持竞争力。
高速运转应当是和内部创新同时进行的，你中有我、我中有你，共同构成初创企业的发展轨道。
速度意味着一切、唯快不破，要一次次重启、快速迭代
技术日新月异，要努力成为市场的领跑者而不是追随者。以Facebook为例，他们的技术、模式已经没有秘密可言，保持竞争力的唯一方式就是在内部的高效运转，对产品进行快速迭代，每一次迭代周期都是一次机会，要学会“快速地失败”，拒绝苟延残喘。
为了保持这样的速度，需要打造团队的多元化，激发团队活力、确保可以及时调整方向、面对未知风险。
建议初创企业不要把技术外包。技术外包可能会带来一时的成本节约，但长远来看，不利于产品（如App）的持续迭代更新。
高速中还要保持团队的多元化，同时要让团队成员突破边界
团队成员应该有不同的视野、想法和背景。其中包括机会主义者、领域专家、沟通者、讲故事的人、推进者、组织者和外来者。团队中的所有成员都应该百分百地投入。这样的多元化构成才能激发团队活力、产生不同观点和意见，互相碰撞、补充，实现创新力的增长。
与此同时，为了保持创新活力，团队成员要勇于尝试去做截然不同的事，突破自己的舒适区，不畏惧新的创意、新的知识、新的体验，学会重塑自己体验世界的方式。
掌握成为赢家的七件法宝
霍夫曼船长总结了7项不公平竞争优势，也就是初创企业获得成功的七件法宝，分别是：
比预期的产品好：为客户提供更多价值，才能抓住和维系客户；
案例：iPhone手机的横空出世，和传统手机相比有着十倍以上的改善。
创造全新的市场：新产品定义一个全新的产品分类；
案例：共享单车和网络送餐服务，都是开发出了一个全新的市场。
第一个颠覆市场：成为第一个利用新技术新模式颠覆市场的人；
案例：微信颠覆了短信。
利用好用户网络效应：用户网上的用户越多，业务价值增长也就越快；
案例：樊登读书会通过用户带用户，快速地铺开了客户群。
获得排他经销权：利用种种方式和关系建立独有的排他性权利；
案例：中石油、中石化在石油市场上的垄断性地位。
锁定住长期客户：客户使用的时间越长，越难以离开你的产品；
案例：人们不会轻易更换手机号，因为号码承载着自已的人脉资源。
建立起一个品牌：在他人之前进入市场，建立品牌、满足需求。
案例：耐克、LV、Prada等品牌，已成为不可动摇的独特优势，品牌本身价值连城。
本章新概念
多元化：团队成员应该有不同的视野、想法和背景。其中包括机会主义者、领域专家、沟通者、讲故事的人、推进者、组织者、外来者。所有成员都应该百分百地投入。
结语
六大要诀：定方向、建团队、做精品、抓用户、持续创新、快速发展，堪称创业界身经百战的六脉神剑，处处尽是作者的诚意、智慧和洞见！
不过需要我们警惕的是，虽然霍夫曼船长在创新界的咖位足够大，他所倡导的这些创业创新的规则仍然是经验层面的总结、洞见，而非普遍规律，需要我们每个创业者活学活用，根据自身的特点、资源、条件选用适宜的方法。假使你有足够的资金，你的领导力也足够强，你的创业项目也足够有想象力，你的团队也许就不必拘泥于2张披萨饼！
毕竟在管理学中，因地制宜、因时权变才是规律！不要迷信哥，哥也是在质疑中成长为船长的！
附录：关于创新的三组概念
创新的（虚假）神话
＊20%原则：企业需要给员工20%的时间 来从事自己感兴趣的个人项
