专栏 | 把老板当资源

04 把老板当资源------

如今的上下级关系早已非之前科层制时代了。

在以前，上级就像是衣食父母，把握着生杀大权，是否升职，是否加薪，上级说了算。每个个体似乎也没有什么太多的自由，唯唯诺诺的多，惟命是从的多。可如今，一言不合就离职，老板需要“哄着”下属工作，一个有领导力的管理者一定是能看到员工需求和价值的洞察者。

是规则变了，也是角色变了：最终的资源分配者不再是老板，而是客户。

于是，老板和下属，上级和下级的关系也发生了很有趣的变化，最为健康的关系应该是合作关系：每个人都有自己的资源和优势，在合作中发挥自己的作用。尊卑，变得越来越淡。

Jack是一个受下属欢迎的管理者，他非常注重维护员工利益，特别是注意给到每个积极主动员工一些可以发展的空间和机会，曾经在他管理下的一些人后来都到其他部门做了管理者。在同事中的口碑很好，总是会主动承担一些艰巨的任务，并带领团队一起攻坚。所以，介绍他找我咨询的时候，HRBP还向我表达了不解。

Jack的问题倒是十分清晰：现在的会议太多了，打开日历，每天的工作几乎都被各种会议填满了。但是，感觉很多会议都很低效，“简直是在浪费时间”。说这话的时候，我看到了Jack脸上嫌弃的神色。

我问他，那么，你的期待是什么呢？

Jack说，希望有更多时间做事情，能够理顺工作的节奏。他和我说，现在很多项目都在开展，各种决策又总是在变来变去。刚开始的时候，大家对于变化还很兴奋，但是慢慢地，这种兴奋就变为了倦怠，似乎是觉得，反正都要变，那就凑合着做吧，谁知道下面会怎么样呢？而为了应对这些变化，就需要开大量的会议，不断提出新想法，不断争论，就是没有可以确定的东西。

看来，作为管理者，Jack也对于这样频繁的变化厌倦了呢。我很好奇，这是一种什么类型的变化呢？难道，Jack没有过类似的经历吗？于是，我问出了另外一个问题：面对这样的问题，你自己是如何处理的？

“我会有这些方法：完全不相干的会议，我会拒绝参加，就说没有时间；有些会议，我会让下属代为参加，但是这也势必耽误下属同学的时间，因为事后来看，那些会议确实没有必要。除此之外，我似乎也没什么好办法了，有些会议还是要参加的。”Jack有些无奈地说。

看得出来，Jack对于开会确实挺焦虑的。我问他，“你采用了这些方法之后，焦虑程度会减低吗？如果十分焦虑，采用这些措施之后，会降低到几分？”

“8.5分吧。”Jack回答。“看上去，效果不理想啊。”“是的。”

我忽然想起来问，“这样的情况可能不是你们一个部门的特例吧，其他部门都是怎么做的呢？”

“硬扛，等待这样的焦点转移。”Jack说了一个我没想到的答案。经他解释我才明白，这段时间他们部门承担的任务是公司的重点，一定会和其他部门有何种合作的交集，所以就需要参加各种会议，而且他们的工作还对于公司的整体决策起着决定的作用。往往，有些人就是等着市场形势发生了变化，这样的公司重点转移了，压力自然就消除了。

我对这个决策的决定性作用产生了好奇，于是和他进一步探讨具体情况。原来，他们部门的决定性作用在于，需要为公司决策提供关键性数据，大家每次开会的焦点都会看向Jack：你怎么看？中间免不了各方观点的不一致，甚至会有明争暗斗的利益之争，他们部门居于中间自然是难做了。

这就是我更为纳闷的地方了：既然他们部门是为决策提供支持，而不是直接的决策方，那么为什么又会深受其扰呢？我尝试着让Jack给我画了一下自己平时的工作时间分配。他一边思考，一边说：给团队传递信息占到20%，在内部进行资源分配占到25%，关注团队成员的成长占到25%，对于结果的验证和把关占到15%，在一些具体项目的执行上，占到15%。

我口算了一下，问出一个关键问题：你的时间已经是百分之百了，你所说的开会时间哪里去了？Jack也像意识到了什么，面色惊讶，然后是若有所思的沉重：哦，是啊，我们加进去，平时的会议时间也要占到大约15%呢。

“看来，你的内心是十分抵触这些会议沟通的时间的，本能地想逃避，尽管占据工作的时间也并不是那么多。”我看着他说，“能不能和我说说开会的具体情况，参会人员，讨论议题，你的角色，需要的准备之类的？”

“可以。”我们聊的更加深入了。

那些会议经常都是各部门负责人参加，需要向老板汇报，因为之前沟通不足，才导致会议的低效。“沟通不足？”我好奇这个问题。Jack挠挠头，说他不喜欢总和老板沟通，甚至有些想法也不愿多说，他总是会把事情考虑周全了，一次做到，拿给老板一个满意的结果。

问题找到了：Jack是一个强有力的执行者，也是一个杰出的团队带领者。但同时，也是一个不善于向上沟通的人。正是因为这样的意识，所以，就从没有把与老板一起开会当做有价值的事情。我好奇地问他，“你平时和下属开会的，都希望他们是什么表现呢？”

“我希望他们都能够积极参与，表达自己的想法，这样我才能支持到他们。”Jack似乎明白了，“看来，我需要调整自己对于开会的认识了。”

我和Jack分析，这里面有两点需要看到：一个是你并非决策者，而是决策支持者，没有足够的权力和资源，自然也不必因为各部门的争执而产生纠结；另一个，你需要了解包括老板在内利益相关方诉求，从而获得更多的信息，这样才好开展工作，既然是枢纽部门，那么每一个工作反馈都会对于工作推进起到明显效果的。

你有三个角色，我和Jack说，你是自己团队的管理者，这个你做得最好。同时，你还是同级部门的合作者，另外你还是向上资源的争取者。这些角色别人无法替代，他们之间相互制约，当你忽视了其中之一的时候，问题就会出现，甚至会影响其他角色的发挥。

“我明白我需要做些什么了，”Jack点头说，“我要把老板当做资源，获得更多的信息和支持，这样才能更好地带领团队。开会是一种重要的手段，除此之外，我自己也还要定期约老板午餐会。”

我想问题已经解决了。Jack正在尝试和老板建立一种新的关系，这种关系里，放下了自己的逃避，或者别的什么模式，开始主动合作了。一旦开始合作，每个人都成为了主角，每一方又都成为了他人的资源。