创业idea/内容付费/公司扩张

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2017-03-28

1. 找到好的创业idea的秘诀
2. 为什么用户开始给内容付费
3. Pinterest从5人扩张到650人的过程中学到的5件事（推荐！）

#1 找到好的创业idea的秘诀

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原文地址：The Secret to Finding Good Business Ideas

1).只有一个idea是不够的

如果你只有一个想法就要开始创业，有很大的可能性是没有用户买你的账，也没有投资人会给你投资，这时候，你只有两种选择：

• 放弃这个点子（放弃创业）。
• 无视用户反馈继续坚持。

这两种选择都很糟糕。所以必须要有不止一个plan B。

2).用户买的并不是产品，用户买的是你的解决方案。

不要从想一个有趣的产品开始思考，从想一个需要解决的问题开始思考。（这是这篇文章的思路，其实还有相反的思路：逆向需求，晚点补上）

作者介绍了一种“Problem Storming（问题风暴）”方法，从找问题的角度来想idea：

步骤如下

1. 先写下两类人群，是你自己熟识的（或者自己属于其中）：比如全职工作母亲，大学毕业生，素食主义者等等。
2. 再写两类人群，是你热衷于帮助的，比如：教育资源稀缺地区儿童，滑板爱好者等。所以现在你有四类人群写在纸上。
3. 设想这四类群体每一种可能面临的亟待解决的两个难题。比如滑板爱好者可能有携带滑板装备乘坐交通工具不便利的问题，全职母亲有没时间照顾孩子教育和学业的问题等等。

过完这个步骤后，至少有8个非常适合你的问题是可以去提出解决方案的。
可以反复用这个思路去找问题，最后选择三个方案，并且每种方案都要有至少5个备选解决方案（参见第一点只有一个idea是不够的）。

#2 为什么我们开始为内容付费

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原文地址：Why We’re Paying for Content These Days

纽约时报上Farhad Manjoo发文称越来越多的消费者正在为内容付费，Patreon（一个粉丝付费支持喜欢的艺术家的网站，我一直在上面付费支持某大触。。）的CEO认为“新的一代年轻人更注重社交影响力，给内容付费其实是用金钱或时间在进行投票（或者对内容进行表态）”

本文作者认同这个观点，同时也提出以下原因：

• 线上付费的便利和普及：国外的paypal，iOS的Touch ID，国内更不用说。。
• 用户更愿意直接给创造者付费，而不是给公司或机构：以前很难直接付费给你喜欢的创作者本人（像作家啊，漫画家啊），必须要抽成给出版社或者公司之类的。而现在，众筹类平台有Kickstarter, GoFundMe, Pateron, Indiegogo，商城有Etsy，还有直播平台上面的小费机制，比如Twitch。
• 比起传统的利用线上广告盈利，利基市场需要从每个客户身上赚更多的钱：互联网的模式使得利基市场成为可能。而这些服务利基市场的创造者们不得不向用户收钱，因为对于更细分的用户群体，广告收入不足以支撑他们的业务。

#3 Pinterest扩张中学会的5件事

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原文地址：Five Lessons from Scaling Pinterest

本文作者为Pinterest产品总监，总结了Pinterest从只有5名员工到650名员工的扩张过程中学会的5件事。以下为要点摘录：

1.选对核心数据指标

最初，增长团队将核心增长目标设为：增加月活用户。MAUs是很常见的数据指标，似乎很理所当然。于是增长团队针对如何将新用户转化为注册用户设计了新方案，虽然MAUs确实增加了，但是整个数据成了一个leaky bucket（漏桶）。因为增长团队在忙着增加新用户的转化，而产品团队在忙着优化老用户使用体验，没人管新注册进来的用户的产品体验，于是这些用户又流失掉了。

发现了这个问题后，Pinterest将首要指标转变为weekly active pinner（在一周内使用了产品的核心功能pin或者repin的用户数），所以不仅仅是要让更多的用户注册，而是要保证他们注册成功后能够进行有效操作和更好的体验。这个问题说明了设置一个无效的虚伪的数据指标是一件很危险的事情，一旦这个目标被设置，你就想让数据增长下去，但很有可能是在错误的道路上越走越远。

2. 公司结构很重要

最初，公司采用matrixed organization，没有team能有ship一个product的全部资源，比如作者所在的team(负责“发现”和“推荐”) 大部分是后台程序员，当他们想要加一个“发现”部分的新功能只能去请求移动组看看哪个前端程序员有空，并且还要做复杂的排期，因为必须要在这个前端程序员空出来的时候把设计和后台接口的准备好。

这样非常不效率，想要新增一个功能需要很长时间。后来转变成了每个team都是full stack，事情就完全不一样了，可以更好地安排优先级和更快的迭代。

3. 要听用户的建议，但也要知道什么时候无视他们。记住你是为了下一个100万的用户在设计产品。

当你的产品推出新功能，那些反对声音最大的用户，是公司的财富也是诅咒。如果你想要继续将产品推给下100M个用户，你要学会无视他们。

因为他们不代表你所有的用户，而且肯定不代表你将来的用户。他们代表两种偏见：

1）他们习惯了现有的产品，不希望改变。
2）他们要求power-user feature：就是那些增加了产品复杂性的进阶功能，但这些功能只被一小部分用户所需要。

这两点偏见会将产品带入两种错误的道路：

• 关于不希望产品形态改变

最好的公司都知道，要想持续生存发展，必须要做出改变。
facebook的例子：2006年推出newsfeed（信息流)形式，遭到部分用户强烈反对，而现在newsfeed已经成为产品的核心功能。
做出改变需要勇气，你不想惹恼你的用户，但是你也必须要记住接下来的100M用户是不能告诉你他们想要什么的。关键是相信数据，跟用户交流，和准备好无视一部分用户的反对，前提是数据告诉你，你是对的。

• 关于增加power user feature

如果你听用户的建议，增加很多高阶用户才会使用的小众功能，你的产品会变成只有一小部分人群高频使用。想想关于“要一匹更快的马”的比喻，那就是你的用户。
作者最初经常收到的用户需求是：能够重新排列pins，而不是要一直往下滑才能找到喜欢的pins。但重排并不是好的解决方法，要去思考用户要求这个功能的实质是因为他们很难找到想要的pins。
而且不要忘记考虑增加功能的成本问题，初创公司的资源都很紧张。添加新功能时要记住“Trade-offs”，这个功能要么能增加用户活跃，或者能带来用户增长。让产品更简单,适用于更多使用场景, 和增加新用户到活跃用户的转化非常重要。当到达某个点时（产品能自增长且有黏性），应该停止为当前的用户增加功能，要为接下来的扩张增加功能，来吸引下一个100M用户。

4. 将用户的信任当成银行。存的永远要比取得多。

5. 事情不会总是顺利，关注长期增长