年底了，一线员工高离职率该怎么破

不管员工任期如何，根据我们的经验，工作场所的文化是导致离职的根本原因：不符合公司价值观和战略的员工、不支持的同事以及缺乏沟通和人事管理技能的经理。

作者：Augusto Giacoman & Deniz Caglar 来源：ceibs-cbr
美国人力资源管理协会预计，组织更换一名受薪员工所需的花费是6~9个月的工资；美国进步中心报告则称，替换高学历高管的成本是其年薪的213%。人员的流失率往往是越处于金字塔的下层越高，也越不容易为高层所重视，实际上它给组织带来的损失同样巨大，对于高管而言，也不太容易找到对治的办法。在组织中，每个“熟练工”流失，都不能小觑。
一些行业，例如零售业、保管业和食品服务业，其人员流动率常年居高不下，然而，在这个领域，有一些组织打破了模式，比如Trader Joe's和Costco，这要归功于他们以员工为中心的文化对其运营模式的影响。某些专业职位，比如管理顾问、技术用户体验设计师和软件工程师，因为这些技能的需求量很大，所以也容易出现高离职率。这里我们关注的是时薪服务业的人员流失率。

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领导者常常忽视员工流动带来的具体损失

一个时薪制服务业人员流失通常会给组织带来相当于他2到4个月工资的损失。企业需要在空缺职位仍然空缺的情况下向工人支付加班费，以及在管理上分心。
在高流动性的服务业企业中，管理者将10%到20%的时间花在招聘、入职和培训新员工上，这给人力资源团队带来了巨大的压力，根据我们的经验，企业的领导者们也根本不知道这些成本是累加出来的。
在服务业，训练有素、经验丰富的员工的工作效率比新员工高出50%。新员工在培训和入职培训上花费一到两周的时间，在此期间他或她无法从事一线工作。而新员工通常需要4到8周才能达到充分的生产力，在此期间，该员工的工作需要补充额外的劳动力或管理支持。

当一名员工在计划离职前一两周就要辞职时，该员工通常会迟到或根本不来。这种不可靠的情况在日程安排上留下了空白，管理者必须手忙脚乱地填补这些空白——要么自己替他做事而耽误自己的任务，要么不得不召集其他人加班，要么雇佣成本更高的临时工；这些短期解决方案会一直持续到职位空缺被填上。
企业领导者会本能地知道，员工流动率低和赢利能力高之间有很强的相关性，但对此的认知常常停留在纸面上。那些被人员流动率困扰的公司高管要么认为什么也做不了，要么踩错了刹车。

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员工离职的驱动因素

他们也常常误解了离职的根本原因，无法有效地解决他们不理解的问题。很少有组织能够掌握如何补救高离职率，因为领导者不了解真正的驱动因素。
在雇员的任期内，离职的驱动因素会发生一些变化。前三个月的离职率最高。根据我们的经验，这是因为在最初的几个月里，工作和公司文化正在逐渐融入员工的现实生活中，那些觉得这些东西不合适的人会离开。
从第三个月到第十二个月，员工流失率下降，离职的原因有很多，包括与经理、同事的关系。在这一阶段辞职的员工往往表示，他们对没有完全理解公司对他们的期望或在管理者眼中如何成功感到沮丧，并且缺乏同事之间的友谊和支持。工资和工作时间表也是这个时期的一个问题。

一旦一名员工完成了一整年的工作，离职率就会大幅下降，当员工真的离开时，最常见的原因是个人原因，包括照顾生病的父母、抚养家庭、搬家或上学。
然而，不管员工任期如何，根据我们的经验，工作场所的文化是导致离职的根本原因：不符合公司价值观和战略的员工、不支持的同事以及缺乏沟通和人事管理技能的经理。次要驱动因素包括个人原因、低工资和具有挑战性的工作日程。雇主们对影响雇员离职的个人原因本来也无能为力，他们一般没有调整工资和日程的余地。显然，关注引发员工流失的文化问题是企业的当务之急。

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离职救济的四要素

了解人员流动的成本和实际驱动因素，然后用人员流动补救措施解决这些具体问题，将大大有助于解决困扰服务业多年的问题。
公司必须投资于制定人员流失补救措施，以减少辞职的可能性。因为大部分的离职发生在员工在公司工作的前三个月，所以领导者应该首先关注如何减少导致员工在这一时刻离职的因素：对工作性质的误解以及与公司文化的不适应。
这种补救方法将对组织内工作和工作方式的更好理解编织成构成员工生命周期第一步的三个要素：招聘、入职和培训。第四个要素则侧重于培训一线管理人员，使其更善于沟通和支持，以便在关键的前三个月留住员工。因为在这三个月里，没有得到同事和管理人员的帮助成为辞职的首要原因。

更聪明的招聘
尽管所有组织都具备招聘能力，但这些行动往往侧重于“我们一直在做的事情”，包括从多个地方（公司网站、求职网站、步入式面试等）寻找候选人，保持长期空缺职位，以及不断筛选和面试候选人。这些职能是必要的，但对于解决导致人员流动的问题却无能为力。
为了改善招聘，组织应该鼓励员工通过“朋友和家人”推荐来引进合适的候选人。这类雇员的离职率往往较低，这可能是因为他们的朋友或家人已经在某种程度上沟通了工作的性质，而新雇员有了雇员的内在支持。
此外，在招聘阶段，招聘经理不仅要筛选工作技能，还要通过评估潜在员工是否与组织有着相同的志向和价值观，他们是否与明星员工有着相同的动机，以及他们是否有可能享受工作环境，来寻找良好的文化契合度。
工作的性质必须清楚和坦率地传达，这样新员工在工作开始后就不会得到一个粗暴的“唤醒”。人力资源部必须提供有关日程安排、组织文化和战略以及典型工作日的详细信息。
雇用“有激情的人” 尽管很有诱惑力，但那些不符合企业文化或对工作有错误认识的人会在发觉后立即离开。公司必须避免在误聘上浪费资源，否则公司会发现自己又回到原来的位置，忙着填补空缺。
完整的上岗培训
一旦雇员接受工作，完整而有组织的上岗培训对于建立积极的第一印象、善意和理解和技能的坚实基础至关重要。由于运营和预算方面的压力，这一过程经常会缩短，迫使员工快速通过管道。
一些新员工辞职的部分原因是他们不了解公司的期望以及如何执行他们的任务。此外，他们还说，他们不觉得管理者和同事们似乎在投资，以让他们跟上步伐。这些问题必须在入职计划中解决。

当然，当工作流程简单且有直观的技术支持时，入职就容易多了——不幸的是，在许多公司并非如此。但无论公司是什么，入职过程都应该包括教会基本工作程序、标准行政要求和管理期望，这些都应该建立在7天、30天和60天的检查表中，由人力资源和一线经理共同制定。
管理者还需要帮助新员工与现有团队整合。但当新员工由一位经验丰富、受人尊敬、热爱教学、真正对人感兴趣的一线员工“入职教练”领导时，入职尤其有效。管理者必须找到这些人并正式任命他们为“入职教练”。通过宣传教育和整合新员工对组织的重要性以及对入职教练工作的高度尊重，使得这个角色变得不一般。
继续训练
除了在入职期间接受的初步培训外，为新员工提供获得新技能的额外机会是明智的。这清楚地传达了一种对员工进行投资并为他们提供成功工具的文化。员工的工作效率会更高，因为他们不仅认为有能力做好手头工作，而且向往卓越的表现。员工们甚至可能会把目光放在比他们预期的时间更长的时间上，因为他们正在考虑在一家文化得到支持的公司内发展。
工作辅助工具，如员工手册或层压工艺卡、在线培训和在职培训都是有用的。但在削减成本的压力下，许多公司正在削减培训员工的时间和预算。这是短视的，而且会通过增加人员流动率和维持较低的生产率。正如完整和有组织的入职培训对于减少人员流动是必要的一样，持续培训员工也是必要的。
培养优秀的管理者
企业还必须注重培养一种尽可能减少员工流失并保持员工敬业度的工作文化。
要做到这一点，企业需要投入时间和资源来培训和培养一线管理者，使之成为更好的领导者。他们必须与自己的团队合作，并始终如一地表现出一些关键的行为：建立信任、激励团队合作和有效地指导员工工作。

管理者必须通过在个人层面上了解自己的团队、公开透明和公平对待员工来建立员工之间的信任。他们通过将日常工作与更高的目标联系起来、促进协作和庆祝团队胜利来激发灵感。
这些优秀的管理者通过提供坦诚和建设性的反馈、讨论职业目标以及将人们与机会联系起来来进行指导。
这听起来像是给一线经理增加了很多工作。但如果他们把时间花在通过现有员工提高业务绩效上，他们将花更少的时间招聘新员工和填补计划中的漏洞。

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灵活地处理员工的诉求

任何想要员工流动率降低的组织都必须从长远考虑，现在就开始实施这些计划，因为他们知道这些计划将在未来带来巨大的成本节约和生产力的提高。否则，企业将继续在高人员流动率上浪费宝贵资源。
尽管对于大多数公司来说，大幅提高劳动力工资很难，但雇主可以提出其他激励措施。考虑在职提供大学学费支持和升职机会，作为有吸引力的选择。

一个全职员工发现放学后很难照顾她的孩子，而且找不到一个与她的时间表相适应的班次。她认为她必须辞职，找一两份兼职工作。这时，公司可以使轮班工作更加灵活。试着让员工休息一到两个小时，送孩子上下学，然后让他们在当天晚些时候完成轮班，或者在第二天早些时候开始。
当员工家庭成员生了病，开始被要求去照顾这个家庭成员。他很难找到可以换班的人，他认为辞职也许是最好的解决办法。这时，应用程序或其他技术可以帮助小时工更容易地更改日程。公司在这些工具上的投资对于留住员工和减少旷工来说只是一个极小的代价。


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