如何考虑项目的财务收益

最近一些平时不太常联系的朋友问我怎么不见我发文章了。才知道大家虽然在朋友圈上没冒泡儿，还是互相关注的。和大家通告一下，我两个月前在公司内部转换了工作，去做运营系统 (Operation System)，一个和财务完全不同的全新领域，而且从年初开始，一直在领导精益六西格玛黑带项目，总算在六月底完成了注册。今天这篇文章就和大家分享一下平时做项目该如何考虑相关的财务收益。

如果在跨国公司工作，相信大家都有这样的经验。每年除了本职工作，公司还会启动一些和战略高度相关的特别项目。通过这些特别项目的实施，可以帮助公司更好地实现跨职能部门和跨地区合作及流程优化。做项目就会涉及财务收益的计算。首先，作为项目领导者(Project Leader)要预估希望达成的和最终实现的财务收益。其次，项目领导者要让项目的拥护者(Champion)，发起人(Sponsor)，和财务审批人(Finance Approver)自始至终了解项目。特别是让他们知道伴随项目进展的不断更新的财务影响。

项目的拥护者，发起人，和财务审批人也有他们各自的职责。他们要通过和项目领导者做定期回顾来熟悉项目，及时给出改进意见和建议。同时，项目的拥护者，发起人，和财务审批人要监督预估的收益和最后实现的财务收益是否合理可靠。特别是在项目后期的财务最终收益计算时给予一些方法论方面的指导并且出具正式的证明。

在项目执行前期，很多职责都由项目领导者推动，只需要财务在诸如定义项目的改进目标和相关财务回报，评估和选择改进项目，以及初步制定项目执行宪章(Project Charter)的时候参与。在项目执行过程中，有更多的活动需要财务参与，比如项目定位，有效性评估，项目进展的定期回顾等等。在这里，我想强调的是项目负责人一定要在项目执行的过程中不断请财务确认相关的影响并更新报告，这样即使有一些分歧也可以及时得到解决，而不是在项目结束后对财务的影响和收益争论不下。在项目执行后期的控制阶段，作为项目领导者，要请财务和业务经理确认项目的总体收益并及时认可团队成员的贡献。

财务语言是商业界的通用语言。如果有读者对财务考核指标不太了解的话，可以参考我之前的文章《财务管理这回事儿》和《企业营运资本管理》去了解相关知识。

什么是项目的财务收益呢？这就涉及到推动项目的意义。一定在于提升客户价值，降低成本，增加收入，或对现金流有正向的影响。我们努力完成一个项目，它的财务净收益就等于通过改进执行带来的收益提升减去因此而付出的成本。比如我们推进本土研发，生产并上市更符合当地消费者需求的产品，那么我们的项目净收益就等于我们因此而增加的销售收入同时减去相应的开发及管理费用。

作为项目领导者要评估项目的收益，收益是在什么时候评估呢? 首先是在项目立项的时候。项目预期的收益一定要经过财务和高管的预审，预审合格，才能启动并获得相应的资金支持。其次就是在项目结束后，我们要请财务，项目拥护者和发起人针对整个项目的收益进行确认并出具正式的确认信。

公司要求的财务收益是如何定义的呢？在这里，我通过硬收益和软收益分别加以阐述。硬收益(Hard Savings)是指对利润表或资产负债表有直接影响的收益。硬收益一定是可量化和可测量的，并且和我们所推动的项目有直接的因果关系，即Y=f(x)。另外这种收益是基于真实发生的财务数据而不是预测的数据。因为预测的数据，比如新产品带来的实际销售收入的增长会受多种因素的影响，常常和预测大相径庭。

软收益(Soft Savings)，通常是指更有效率的分配资源。或者是一些不能直接反映到利润上的成本避免(Cost Avoidance)。也可能是一些成本结构上的优化。和硬收益的最大区别是软收益常常很难量化。比如通过项目实施带来的员工满意度或或客户满意度的提升。

项目的财务收益该如何测量呢？首先要判断这个收益是不是可测量的。如果连收益都不可测量的项目，相信没有哪位老板会支持你做。如果可以测量，就要看看用什么考核指标来测量。收益要能量化，测量，并且能换算成相应的货币收益。

说到可测量的指标的设定就涉及到大家耳熟能详的SMART原则。Specific指考核指标一定是和项目的目标休戚相关。Measurable指数据的收集要准确完整，不能以偏概全。Actionable指指标要易于理解和清晰，这样才能在项目实施时有明确的责任人并制定相应的实施细则。Relevant是指遵循二八法则，在资源有限的前提下，重点关注那些影响巨大的指标。Timely指及时得到所需要的数据。一百年太久，只争朝夕。

总结:

虽然项目的财务收益有硬收益或软收益的不同划分，相信管理层还是希望通过项目实施看到更多的硬收益。因为这些硬收益会直接反映到三大财务报表的优化上。并不是说软收益不重要。很多时候，我们在项目结束后达成的最终收益常常既包含硬收益，又包含软收益。

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