礼品电商公司卡当是2006年4月成立的，到今年2016年已经足足有10个年头了。
成立于十年前的互联网公司有三种：成了巨无霸，早已销声匿迹，以及卡当。
卡当能在夹缝中生存，成为互联网业内的异类，是因为卡当已经具备了独特的优势资源：
有3亿用户访问过卡当，600万用户下过单，品牌知名度较高；
有一套经过10年时间精心打磨开发的礼品电商信息系统，用户可以方便地下单，后端可以快速地生产配送；
有一支礼品电商行业经验丰富的人才队伍，可以准确地把握用户的商品需求、高效地推广以及恰到好处的网站设计；
有强大的供应链资源，超过100家的在各个类目下的优秀供应商为公司的用户提供了品质好、价格低的商品。
通过运用这些资源，卡当已经具备了造血功能，成为为数不多的可以实现年度盈利的具有独立平台的电商公司。而活着是卡当，也应是所有公司的首要目标。
俗话说，世上除死无大事。《孙子兵法》开篇提到，“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。”作为生命有机体，企业及其决策者所经历的就是时间上不可逆的“活着”过程，其面临的挑战就是如何做出关乎企业生死存亡的战略决策。
对生命有机体来说，活着，既是外化过程，更是内嵌目标，人类还有着追求不死的梦想。所以，德鲁克认为，企业的首要责任是活着。华为的任正非指出，“我们的使命就是活着”。马云曾在一个演讲中还专门谈到“阿里巴巴为什么能活着”的问题。
活着才是硬道理。面对复杂模糊、动荡变乱的不确定环境，流量越来越贵，需求越来越难满足，这年头企业，特别是小互联网企业“活着”非常不容易。因此，要将“活着”作为企业根本使命。这里，我聚焦这个核心问题，谈一谈卡当公司准备“怎么活”。
我们犯过很多错误，甚至有的错误差点把我们拖入死亡。但是无论是什么错误，都能够通过对错误的定义的清理而得到改正。“活着”的第一要紧的事情是搞清楚公司的定位，即定义清楚公司到底是要做什么的，要向用户提供什么样的服务，这样才有基础去做第二件事情：如何提供这项服务。
虽然要活着必须要有钱有利润，但是如果一心只想着赚更多的钱，完全忘记了应该把人们所需的东西提供给他们，那么反而为金钱所累，赚不到钱，活不下来。这样为了“活着”而建立在赚钱基础上的商业是最不稳固的，是件朝不保夕的事情，经营很少能持续多年的。
企业的生存的基础应该是为消费者提供产品与服务，而不是为赚钱。为消费而生产，意味着生产出来的产品不仅要质量好而且要价格低，意味着产品是用来服务于人们的。企业的发达要依赖于它为消费者提供的服务。如果只是追逐自身的利益，它也许能得呈一时，但这只是偶然。
只有当一个企业为服务而提供服务——为了满足于为该做的事而去努力——那时候自然会财源滚滚。一言以蔽之，我们要站在消费者这一端，提供他们需要的服务。
定义一个公司应该提供什么样的服务这件事情可能是最难的事情。在卡当的这十年里，每一年都会有人提出这样的困惑：“卡当的战略是什么？我们到底要做什么？这还不是很清楚。”确实如此，就是因为对公司提供的服务定义不清楚，造成很多决策的困难与失误，很多努力不能指向同一个方向，形成企业长久的竞争力，从而能为用户提供更好的服务。
看一看卡当在这个问题上是如何艰难地前进，答案如何变得清晰。
2006年，“为用户提供创意产品交易与交流的平台”。网罗全球的创意好产品，引导用户交流并贡献内容，同时出售其中的一些创意、个性产品。在这条路上走了一年多，发出人气聚集不起来，销售几乎可忽略不计。
2008年，在原来的那条路上斜杀出一条新路来，抛弃“交流”社区，专注于个性产品的“交易”，于是服务的内容变成：“销售个性产品”。整个公司在这一年真正成为了一家卖货的电商。
也是在这一年，推出一款畅销十年的产品，个性变色魔术杯，杯身可以印制个性图案，当倒入40度以上的热水时，图案渐渐显现。直到今天，这款产品仍然在卡当官网上有不错的销售。经过这一战略调整，公司实现了高速增长，年销售额在两年后迈入500万大关。
2010年，通过对两年销售订单的分析发现，虽然我们是卖个性产品，但是用户买来自用的少，送人的多，特别是男生买来送给女朋友。于是，为了提高订单转化率，我们决定聚焦于满足这一特定人群的送礼需求，从广泛人群变为“恋爱中的男生”，从宽泛的“个性产品”变成有专属用途的“爱情礼物”。
于是服务变成了“为恋爱中的男生提供个性爱情礼物”。实践证明，这一转变非常有效，人群变窄，服务变深，三年后年销售额突破5000万大关在这期间，有一个品类做到了国内电商行业第一，就是饰品。
我们发现男生是最喜欢买饰品送给女生的，并且挑选饰品的方式与女生买来自用是完全不同的。我们完全围绕服务男生来做，所以产品展示、描述、图片都是与一般卖饰品有很大的区别。并且，我们的饰品获得了“施华洛世奇”的正版授权，国内只有三家电商企业有此授权。
2014年，因为前一年的销售突破5000万，股东们希望我们大步快走，快速实现销售过亿，在一两年内在资本市场上有所建树，于是提出了新的战略，“建立一个销售个性产品的大平台”，将人群从“恋爱男女”扩展到整个群体，将产品从“爱情礼物”扩展为所有的“个性产品”，从而能承接更多的流量，满足用户更广泛、更特别的需求。
这一策略有其合理之处。卡当的订单转化率为3%左右，也就是有97%的人是来了却没有购物。对这部分人的调查显示，没有购物的第一大原因就是“没有找到合适的东西”。因此，扩大产品线是解决这一问题的答案。
而要迅速扩大产品线，是不可能全靠自营的，最快并且最省的办法就是通过招商的方式，让广大的商家以入驻的方式在卡当的平台上销售自己的产品，从而丰富卡当的产品线，就像天猫一样。管理层忠实地执行了这一策略，广揽人才，开发新的技术平台，大量招商，投入重金进行推广，但是整年的销售额却没有出现意料之中的增长，反而还是在5000万左右，没有突破。
原来，虽然产品线丰富了，人群扩展了，服务却没有原来深入，此消彼涨，爱情礼物的销售下降了，其他商品的销售上去了，最后却是一个持平的结果。但是，获得这样一个结果的代价却远远大于去年。
2016年，痛定思痛，对于过去两年折腾，我们认为步子跨得太大，需要撤回来。对于过去的战略，取其精华，去其糟粕，基于现有的优势资源，提出了最新的服务内容：“提供有心意的爱情礼物服务”。这个服务内容比2014年窄，比2010年宽。人群聚焦于恋爱的男女，不限于男，所以，产品除了原有的针对男送女的，也会增加女送男的。
并且，产品以自营为主，招商为辅，特别是那些有特殊要求的品类，比如食品（巧克力、红酒等）。产品也是有限定的，不是一般的礼物，而是要体现心意的。体现心意的方式包括但不限于定制，还有特别的包装方式，以及贺卡、二维码祝福等其他方式。
这一点突破了原来一定要进行个性定制的限制，以满足恋爱中的男女送礼需求为根本出发点，而不是作茧自缚一定非要定制不可。如果商品适合定制则定制，不适合就不定制；用户要求定制则定制，用户没有这个需求则不定制。从目前的经营情况来看，这个定位是恰当的。
从卡当公司在这个问题上的摸爬滚打来看，要弄清楚企业服务的内容，只需要做两个动作：“加法”与“减法”。
在服务对象上的“加减”，在服务内容的“加减”，然后就是如何提供服务了。提供类似服务的企业千千万，用户为什么选择你？通过实际来检验，“加减”做得是否正确。这也就是通常所称的“有所为”与“有所不为”。
在搞清楚了服务内容后，下一步说得具体一点就是，常常有人问我，卡当上的东西，天猫京东上都找得到，用户为什么来你这里买呢？我们总不能靠信息不对称来达成销售吧。
答案就是：“有特色”。
直到现在，我仍然认为迈克尔·波特提出的框架是最好的战略分析框架。他认为，企业必须从成本领先、差异化和聚焦3个基本点获得竞争优势，于是形成了5种基本的战略：低成本战略、最佳值战略、差异化战略、低成本聚焦战略和最佳值聚焦战略。
卡当采取的就是第5种，即最佳值聚焦战略。这种战略是指以最佳价格向特定的顾客（利基群体）提供产品和服务，即能够比对手更好地为利基群体顾客提供产品和服务。
卡当选定的是一个特定的用户群体，恋爱中的男女；针对他们推出一项有特色的服务：提供有心意的爱情礼物。卡当公司的服务有哪些特色，使得有一些用户不在天猫京东上买而是选择到卡当上来呢？
正品。虽然这是一个基本要求，但是在目前的商业环境下，仍然有许多商家做不到。而我们是保证守住这一底线的。
价格。同样的商品，卡当的价格与天猫、京东的主流价格保持一致，一定传递给用户这样的印象：在卡当上买东西不会上当。
及时。送礼的时间要求较高。我们有快速加工与发货能力，同时选择了优质了物流合作商，如果有承诺，就一定保证满足用户的时间要求。如果做不到，宁可提供其他建议，也不会引导用户在卡当上下单。
有心意。“礼轻情意重”。送礼最讲究的就是心意，卡当的核心特色就是体现在如何体现心意上。体现心意的手段一直是公司研究的重要。目前体现心意的手段有：个性定制（如印刷个性内容图案）、贺卡、二维码（通过扫描链接可以看到定制的文字、照片、语音、视频等内容）、特殊包装（如不同礼物组合的礼盒、个性的包装等）。
一整套送礼解决方案。卡当出售的不仅仅是一件礼物，而是提供了一整套送礼的方案。首先我们通过页面的内容与用户交流时，就告知用户这款礼物适合在什么时候、什么场合、送给哪种类型的人以及可以怎么样体现心意。另外，只要用户需求，我们就能从积累的送礼知识库里提供更为详尽的送礼建议。
卡当公司的所有行动都是围绕增强这些特色的。如果有某一项行动无益于此，那么就是浪费，应马上舍弃不做。只要专注于形成自己的特色，才可能好好地活着。所以，要“活着”，就必须是“有特色的活着”，“有特色”是活着的前提条件，而对于一家仅服务于特定人群的公司来说，尤其如此。
“不忘初心，方得始终”。将“活着”作为初心，由此出发弄清公司真正提供的服务内容，抓关键——创造自己的特色，守底线——有所为，有所不为，定可在企业经营中多一份从容、淡定与喜乐。
最后感谢两个人，没有他们，世上就早无卡当这家公司了。一个是姚纳新，他在长达10年的时间里注入数以五千万计的现金，保证了公司健康的现金流；第二个方琴，卡当10年，其中8年是由她任的CEO，她在2007年将卡当濒临死亡的关口拉回，梳理业务模式，建立运营体系，培养人才队伍，呕心沥血将公司打造成为礼品行业的第一品牌。
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