文：萧理查德
01
企业内部一个重要的资源就是内部的“资深专家”。
这些人因为多年积累的经验，拥有对企业至关重要的专业技能。
因此无论在战略上还是战术上，他们都能做出英明而迅速的决定。
他们可能是优秀的销售人员、技术专家、风险管理者或企业运营中各种麻烦的解决能手。
但这些人都有一个相同点，那就是他们是组织内某个知识领域的权威专家。
鉴于大部分的隐形技能都集中于专家身上，以致于人们根本意识不到他们拥有这些技能。
因此这些技能并不总能轻易地得到传承。
这对组织和那些希望成为专家的人而言，都是个很大的遗憾。
一些行业会在自己的培训体系内建立学徒制。
但是管理领域没有这样的路径。
我们只能自己设计自己的职业规划。
如果我们希望成为所在组织的权威专家，但又没有时间积累经验或缺少向前辈请教的机会，那么我们必须另辟蹊径获取知识。
02
以下是两种可以帮助我们提升自己的好方法：
1. 细心观察
隐形技能并不只是人人都能轻易获得的事实和数据。
它包括各种专业技能：思考问题、进行决策以及行动的方法。
这些方法能不断地带来成功。
这些技能通常来自长期的经验积累，而非一日之功。
一般只有很少的人拥有这些技能，而且这些技能常常有失传的风险。
“婴儿潮”时期出生的人正在纷纷退休，其中一些人是专家，掌握着对企业至关重要的技能。
即使在一些组织中，关键专家还远没达到退休年龄，具备特定领域隐形技能的人才也非常稀少。
如果这些人被挖走或罹患疾病，那么他们所掌握的知识就会失传。
在一些领域，因为快速发展或市场的扩张会对紧缺人才产生需求，而这种需求远超过现有员工的技能和经验范围。
不管出于哪种原因，当公司错过截止日期、出现顾客的疏远或流程出错时，隐形技能的缺失或不足都会影响公司的最终表现。
这种组织的潜在损失，对那些想成为专家的人来说，却是一种机会。
具备隐形技能的人才很难通过一般性渠道或直接从应届生中招聘。
那些具备一定潜力，能够迅速、高效地获取专业技能的人士将越来越受青睐。
那么我们可以怎样获得这些隐形技能呢？
答案是有意识地观察自己所在组织专家的工作方式，并有意识地向他们学习。
当然我们不可能成为他们的完全复制品。
这也不会是我们希望的结果。
具备隐形技能的专家因其独特的思维方式、教育背景和生活经验总是独一无二的。
但是我们可以从他们的学识和行为中识别出那些使他们给组织带来价值的元素。
例如某个企业里有位专业项目主管。
他的同事将其描述为一位特别的管理者。
他能够轻易解决任何技术难题，并总能激发团队成员发挥出最佳潜能。
一开始，这位同事说他也不太清楚这位专家是如何做到这点的。
但在我们的坚持下，他发现这位项目管理专家激励团队的方法是将团队成员的兴趣与工作内容进行匹配，给予他们向客户演示的机会。
他让员工勇于对自己的不足和错误承担责任，并及时鼓励取得进步的员工。
在技术方面，这位专家通过一些明确的诊断性问题来处理复杂的事宜。
这位心怀敬佩的同事本来可以记录下这位专家的行为并进行模仿，但是他没有这么做。
当然一个原因是这位专家从来没有清楚地说过他的项目领导方法。
他只是根据并沿用过去奏效的解决方案。
这对他而言好像是一种与生俱来的能力，仿佛在管理上有“肌肉记忆”。
第二个障碍是这位同事习惯于将知识“送”到他的面前，这正是学校和管理课程采用的模式。
但在今天这个充满竞争的世界里，这种模式已经不足以应对新的环境。
我们不能总是指望公司或导师把自己需要的技能和经验传授给自己。
我们必须学会从他人身上“拿来”隐形技能。
2. 系统性的学习和模仿
让我们来看一个具体的实例。
梅芳已经服务于一家大型国际啤酒公司8年多。
在此之前，她就职于这家大型公司的一家零售店。
她现在是一名销售代表，但她的目标是成为一名区域副经理。
为了提升她对企业的价值（事实上这种价值对任何饮料公司都适用），她开始留意公司内部可能效仿的榜样。
窦斌是一位做销售出身的主管，他是一名非常精明的决策者、杰出的谈判专家和创新者。
同事说窦斌对企业的整体业务（从造酒厂到客户端），无论在战略上还是战术上都有着非凡的能力。
同时，他既能保持对数字的执着，又可以实地与人进行深度谈话，并可以很好地平衡这两者的关系。
当然不是说窦斌的所有知识都有着同样的价值。
而且梅芳也有一些自己特有的技能。
她不想在方方面面都效仿窦斌。
但是她希望自己可以像窦斌一样评估经销商，与他们合作并激励这些经销商，因为经销商是连接企业与零售商并最终连接企业和消费者的渠道。
窦斌曾经为经销商工作过，因此对他们非常熟悉。
他一开始是货车司机，然后逐步升迁，直到受聘于现在的啤酒公司。
虽然如此，梅芳既没有打算做经销商，也不需要完全经历窦斌走过的路。
她只需要搞清楚窦斌与经销商进行高效沟通的主要技能，将他的深刻见解内化并模仿他的主要行为。
幸运的是，窦斌非常愿意与梅芳分享他的隐形技能。
但他既没有时间，也没有一种本能意识把梅芳的培训作为工作重心。
因此是否能从窦斌那里学到本领完全在于梅芳。
她可以采用两种方法，这两种方法并不互相排斥。
一是，她可以找窦斌面谈，让他讲述自己的经历以提供一种间接的经验。
那些可能成为专家，但不能近距离与榜样一起工作的人通常需要采用这种方法。
如果梅芳擅长提问，而窦斌又能够清晰传授大部分的技能，她将受益匪浅。
例如窦斌或许会告诉梅芳，他如何第一次发现销售数据可以用来说服零售商把其啤酒品牌放在更显著的位置。
但是这种方法有它的局限性。
窦斌无法把自己知道的所有内容都告诉梅芳，因为很多技能属于潜意识认知，只有当特定情景出现时，窦斌才会想起来使用它们。
而且他可能并没有意识到自己的沟通风格、诊断问题的模式和所运用的肢体语言。
梅芳可以使用OPPTR的方法：其中O代表观察 (Observation)，两个P分别代表练习、合作和共同解决问题 (Practice, Partner and Joint Problem Solving)，T和R代表承担责任 (Taking Responsibility)。
观察包括模仿专家并系统地分析对方做过的事。
练习意味着在有监督和反馈的情况下，尝试模仿某位专家特定的行为或一个特定的任务。
合作和共同解决问题指的是与专家一起积极分析并解决问题。
最后当一切就绪，我们可以承担专家的一部分工作。
使用这种方法，我们应该用心回忆每一段经历并尽可能多地将其内化。
当梅芳请求窦斌的帮助时，她巧妙地将这次请求形容为一次对双方都有利的机会。
当企业有另外一位善于与经销商打交道的专家将意味着窦斌能有更多时间处理其他事务。
不仅如此，她承诺制定知识分享计划，从而可以将对窦斌繁重工作的打扰程度降至最低。
接下来，她制定了一份行动计划，其中列出了她的短期和最终目标及实现这些目标的步骤和截止日期。
窦斌或他的领导需要批准这个计划。
在梅芳实行计划的过程中，她把所有学到的内容都记录下来。
我们很容易认为这是多余的过程，因为谁都不会忘记自己观察过或做过的事，而且想当然地认为自己明白专家选择特定行为的原因。
保持记录能够迫使我们反思这些假设。
它能准确地记录进展过程（如果需要，也能帮助我们重新评估目标），并确保我们的学习结果符合最初的计划。
我们可以问自己以下这些问题：这个特定情形的背景是什么？
专家做了什么？
他这么做的原因是什么？
我做了什么，得到了什么反馈？
哪些方法奏效？哪些没有奏效？
接下来应该做什么？
在观察阶段，梅芳参与了窦斌对零售店的例行拜访。
窦斌不需要为此付出额外的时间或精力，但对梅芳而言却是个大开眼界的机会。
在他们抵达第一家零售店前，窦斌向她提出一个具有挑战性的问题：具备什么特点的零售店可以称得上是一流的零售店？
她发现窦斌十分注重细节。
例如产品在冷藏室的摆放位置，相对竞争对手的定价，甚至标价的展示方式。
同时，梅芳仔细聆听了窦斌和经销商的沟通。
她注意到窦斌在提出改进建议和其可能带来的好处时，懂得拿捏分寸，并会深入调查运营状况，例如询问销售人员的激励机制。
他的肢体语言能表达出理解和同情的意思，他身体前倾而且倾听时全神贯注。
几个月后，梅芳已经可以将她从窦斌身上学到的本事运用到实践中。
又过了几个月，她开始和窦斌一起解决问题。
当窦斌让她协助分析为何一个特定区域的销售额很高但利润却很低时，她开始明白同时进行数据分析和实地拜访的好处。
当一位经销商固执地使用某个失败的战略，仅因为这是他们长期沿用的战略。
她仔细观察窦斌如何拒绝对方的做法，并帮助经销商通过头脑风暴想出三个替代的方案。
当梅芳和窦斌一起查看她的学习笔记时，窦斌不时地说，他很少思考自己做某件事的原因，但他同意梅芳的分析。
需要注意的是，梅芳同时具备强烈的学习动机和持之以恒的自律能力，这两点对成为专家至关重要。
此外，窦斌非常乐意帮助她，这种现象在专家中间非常普遍，其程度可能超出我们的想象。
03
以上的系统性学习和模仿对那些有志成为专家，而且既有时间又能近距离接触专家，对方也愿意培训他们的人来说最合适不过。
我们的方法在跨区域或时间有限的情形下也能适用。
专业技能的传递并不总需采用一对一的模式。
同一个人可以向多个专家学习并积累专业技能，同一个专家也可以辅导多个对象。
不论今天的数据获取和分析技术有多先进，在很多情况下，我们依然高度依赖人员的技能，而且这种技能最好通过向专家学习获得。
俗语说，吃一堑，长一智。
但是我们相信，在自己身边专家的指导下积累经验并构建技能将更有效。
如果我们能学会观察、练习、与专家合作共同解决问题并承担自己的责任，那么很快我们便会像他们一样变得不可或缺。