工业4.0...要成功实现数字化转型，企业必须基于自身现状，寻求适合自己的数字化转型之路。这是秋季刊想要与大家分享和讨论的重点内容。
出版社：上海交通大学出版社 出版日期：2016-09-01 《麦肯锡季刊》之二
中国在近30年里谱写了制造业的传奇，但生产力仍落后于发达国家：即使经过了15年的迅猛发展，生产力水平仍仅为主导发达国家的1/5。中国制造业过往的快速增长主要依赖廉价劳动力、资本以及对创新的模仿，如今这些竞争优势正逐渐丧失。此外，核心竞争力缺乏和品牌推广效率低下也是中国企业的短板。
工业4.0（又称第四次工业革命）是制造业数字化水平提升的时代机遇。扎根于物联网、云计算、人工智能、虚拟现实、增值制造、机器人等突破性技术，工业4.0充分整合、优化虚拟和现实世界中的资源、人才和信息，致力于打造高灵活度、高资源利用率的“智能工厂”，实现从产品开发、采购、制造、分销、零售、到终端客户的连续、实时信息流通。这条贯穿整个商业价值链的“数字线程”，大大提高信息透明度，实现运营成本大幅降低、产品高度个性化、以及灵活高效的制造与产品开发流程，并促进商业模式的创新。
目前，中国企业在价值链各职能环节上，包括产品开发、供应链、生产制造、销售和营销及售后服务，都未能充分有效地利用数字化管理工具。 事实上，许多中国企业在组织架构、绩效管理系统及人才、管理理念等仍不成熟，从而缺少对工业4.0的必要支撑。 中国工业4.0生态系统的建设处于刚刚起步的阶段：政府担任初始驱动者；技术开发资本开始涉足工业4.0领域；领先的制造商亦开始为自己打造跨企业、跨行业的生态系统。但中国的生态系统在许多方面仍落后于发达国家。
中国制造商能力参差不齐，现状复杂。要在数字化转型中成功获取最大的价值，需要的不是“万金油”式的解决方案，而是基于公司个体能力与业务需求量身定制的工业4.0路径; 对已有先进制造水平，并具有敏捷的管理体系和商业模式的领先企业来说，借助数字化工具进一步提升管理和运营的敏捷性和灵活性，并大胆采用创新的商业模式，将是保持领先的关键。
中国制造要牢牢抓住工业4.0的机遇，必须通过以下三个关键举措设计量身定制的数字化转型路径。打好数字化管理架构和理念能力基础,设计数字化转型的战略举措：适应定制化、自动化、智能化是全球制造业的发展趋势。建立可持续的生态体系
要使数字化转型、智能制造的愿景真正落地，中国企业必须根据自己的发展现状、行业发展趋势，打好精益管理基础、审慎选择数字化技术投资的领域，积极建设数字化组织架构、管控机制和人员能力，而且要放眼全局，勇于合作，打造良好的产业生态系统。
制造业创新中心的实质应是“各类创新主体的合资实验室”，是以研发成果商业化为核心模式的类营利性组织，各创新组织通过平台进行开放式研发，实现研发资源共享、技术成果共享、商业利益共享。
美国和新加坡的经验表明“政府引导投入、商业化运作、各类创新主体分享收益”是制造业创新中心的可行路径; 从美国DMDII和新加坡Lighthouse可以发现制造业创新中心的共性之处，政府不遗余力的投入，同时将创新中心交给富有商业经验的职业经理人运营，确保技术投资能够获得切实回报，并通过会员制的方式让各成员提出研发需求、参与研发投资、展示交易研发成果。这些成功经验都可成为中国各地政府打造制造业创新中心的参考。
企业应以“两化融合，以人为本”为理念，从五大关键举措建设全新的数字化工厂，即总体设计、软硬件的配套选择、组织人员的变革、数字化业绩管理和生态圈的建设。
宏观层面，本届政府已指明了“中国制造2025战略”的方向。微观层面，我们认为打造标杆数字化工厂，是助推企业实现跨越式创新的重要一步。所谓数字化工厂，是指以产品全生命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期的新型生产组织方式。
基于麦肯锡在国内外的实践和相关的专业知识与洞见，我们总结出新建数字化工厂时应遵循的“两化融合，以人为本”的理念。“两化融合”即加速完成自动化与信息化的融合。“以人为本”深刻认识到人的价值：所有的创新都是从人（团队）得来，所有的产品最终也都是为了人（客户）。如何做到“以人为本”？对内，是顺应当代员工需要的激励方法与组织形式。对外，是如何更好地为客户创造价值，与生态圈实现共赢。
总体路径图勾勒出了新建数字化工厂的大方向，它包括软硬件的配套选择、组织架构的设计、人员的培养与选拔，以及数字化的业绩管理。其设计要考虑企业当前数字化水平和未来数字化需求之间的差距。
一般来说，数字化工厂需要包括ERP系统(企业资源计划系统)，MES系统（制造执行系统）和PLM系统（产品生命周期管理系统）在内的相互连接的一整套数字化管理体系。
数字化工厂的核心是实现整个价值链的端到端互联，因此企业必须借助各种力量构筑生态圈或成为生态圈的一员，充分调动自身、外部咨询机构、设备供应商、技术研发机构、政府机构等各方的资源。
新建工厂固然对整体能力的提升不言而喻，但往往成本投入太高。更多的选择是因地制宜结合行业、工艺和自身管理特点，引入数字化手段改造现有工厂。企业在现有运营环境中引入数字化需要特别重视以下四项工作：第一，逻辑机理梳理。自上而下细化、自外而内剖析、自前到后推导，梳理明确范围内各维度的机理关系、逻辑关系和决策机制，以最终优化为目标。第二，数据补缺清理。确定优化数字模型所需的数据来源，并增补所需但欠缺的数据探测、收集或分析的点，并在整体数据收集中进行频率和时间序列的对齐。第三，验证和优化。优化算法和模型建立后，开展“落地验证”和“本地优化”。第四，流程落地标准化。
最近十年，大数据分析改变了众多企业运作的方式。首席市场官通过记录详细的购物模式和购物偏好来了解和预测消费者的行为。首席财务官通过实时、超前、综合的数据来摸清不同的业务。如今，首席人力资源官也开始利用人才模型试图解决各种人力资源问题
薪酬并非影响组织绩效的最重要因素，下级员工对中高层领导的满意度对组织绩效产生的影响更为关键。
数字货运平台主要利用网站或者手机APP，匹配货主的运输需求和车主的闲置运力，以解决货运市场运价不透明、运力分配不均等问题。数字货运平台可细分为三大类：一是城际之间干线运输的车货匹配平台，如Getloaded和货车帮等；二是针对同城货运市场，如Uber Cargo和1号货的等；三是利用兼职人员完成最后一公里快递配送，如Amazon Flex和京东众包等。
简单复制客运出行APP的模式，难以吸引货主和车主。相较于客运出行，货运平台面对的运营模式更为复杂，一方面干线运输、同城货运和快递的货运需求迥异，另一方面在支付、收货等方面需要更强有力的背书。
如何解决货源不足的难题？我们认为，货运平台需要从“与货运企业争抢货源”转变为“与传统货运企业同生共荣”。理解货运痛点，借助平台解决其核心问题。
我们衡量了数字全球化变革的影响，并指出了管理层和领导团队应着手应对的五大关键区域。1\数据流下的全球贸易,数据流对GDP的贡献已超过全球商品贸易。数据流不仅创造价值，还改变了传统商业。全球一半的服务贸易已经数字化，该比重还在不断增长。商品贸易的增长却渐趋平缓。在消费量大的国家增加生产。未来，3D打印技术将进一步颠覆国际贸易。2\开放平台、虚拟商品和“数字化包装”; 大企业纷纷搭建平台管理供应商、联系客户、方便内部交流和信息共享。电子书、应用程序、网络游戏及音乐下载等虚拟产品和流媒体、软件及云计算等虚拟服务的贸易也逐年扩大。3D打印技术的成本降低将带来贸易新领域,许多企业利用数字技术“包装”产品和服务，从而提升价值。3\开启数字化探讨; 我们是否清楚竞争现状？我们是否有足够的竞争资本和能力？能否简化产品战略？企业组织和供应链是否有待改善？有何新风险？
银行应该如何驾驭数字化潮流呢？我们的建议是必须向金融科技和互联网巨头的核心竞争力发起强有力的挑战，即以客户需求为核心，提供便捷、贴心的客户体验，同时通过数字化改造逐步将自己转型成为低成本的敏捷组织。银行必须充分发挥数据和客户资源方面的最大优势，并重建信任。
公开市场和私募市场对科技公司的估值似乎并不一致。2000年的科技泡沫很明显来自公开市场。在过去20年，科技公司平均估值溢价达到了25%，有时比这高。
在2008年前，中国科技公司估值溢价比普通市场高50%到60%，自那之后飙升到了190%。部分原因是中国互联网市场要比美国大，增长速度也更快。
直到2009年才出现第一家上市前估值超过10亿美元的公司，而当下大部分独角兽公司只花18个月就能达到这个估值水平。从地理分布看，35%左右位于旧金山湾区，20%在中国，还有15%在美国东海岸。
私募市场并没有与公开市场完全隔绝：比如，风投投资的公司最终必须上市或者卖给上市公司。私募市场与公开市场的估值差异最终总会消失——要么是通过首次公开募股逐步拉低价格，要么是上市前估值突然大跌。
以互联网公司为例，目前上市互联网公司的总市值为1.5万亿美元左右。其中，美国公司占了2/3，其余大部分都是中国公司（大多是在美国上市），其他国家的上市互联网企业数量加起来都不到5%。
中国互联网公司所面对的本地市场非常庞大，用户数量是美国的2倍以上。中国的电商市场要比美国大得多，增长速度大概是美国的3倍。中国的三家互联网巨头百度、阿里巴巴和腾讯，已经投资了很多本土“独角兽”，使这些公司获得了更便捷的亿万级用户平台。
过去五年，中国企业掀起了海外并购大潮。从交易规模看，2010年达成324宗交易，交易总额为500亿美元，2015年为611宗交易，交易额为1070亿美元（包括待审批和已公布的交易），年均增速高达17%
并购并不仅仅指执行阶段，还包括并购前和并购后。企业必须及早规划好强有力的战略，并基于此形成有效的并购策略（并购能补上企业的哪些短板？）和积极的目标搜寻计划。并购后管理同样需要及早着手准备，保持与交易同步。大多数失败的并购案并不是因为出价过高，而是因为并购后管理不到位——要么管理缺位，要么管理不当。
小微是海尔平台组织上的基本创新单元，也就是独立运营的创业团队。小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类。一是全流程生态圈小微和资源类小微。生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值。目前约有200个生态圈小微，雷神小微尤其值得一提。资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化。
另一种分类是创业孵化小微和转型小微。创业孵化小微主要聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微。创业孵化小微采用的是创业团队跟投的动态合伙人机制。开放吸引外部资本和创业团队出资、跟投体现资本社会化和人力社会化。典型案例是小帅影院，转型小微是在海尔生态圈里，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织。目的是从串联到同步并联，创造全流程最佳用户体验，例如，作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离，进一步面向家庭和企业提供产品解决方案。
当前海尔只有平台和小微，平台一方面为小微提供开放的资源支持，另一方面，通过开放地吸引资源，快速地聚散资源，使海尔平台生态更丰富，从而吸引更多的小微到平台创业、快速变现价值，相关方利益最大化。平台上只有三类人，一类是“平台主”，就是为小微提供创业资源支持，其价值体现在有多少成功的创业团队；第二类叫“小微主”，是经营小微、直接创造全流程用户最佳体验，直接创造用户价值；第三类是创客。
用开放的社会资源共建共赢的生态圈。除此之外，海尔还开放性地联合科研机构以吸引人才和获取创新解决方案。典型示例是HOPE（海尔开放创新平台），目标受众是学术机构、学科专家、研发公司等。通过HOPE平台，海尔接入了全球一流的设计资源和研发资源，平均每月有500个创新理念源自HOPE平台
迪士尼现在坐拥三大图形与动画研发团队，包括皮克斯、迪士尼动画和ILM（工业光魔，迪士尼于2012年从卢卡斯影业收购），另外，为了保持技术领先，我们在主要的大学成立了两个研究团队，也在迪士尼Imagineering（幻想工程）做研究。