中国企业跨境并购尚处于长期增长通道的初级阶段。将来，中企有望成为全球并购市场的主角，跨境交易必将大幅增加。
出版社：上海交通大学出版社 出版日期：2017-04-01 《麦肯锡季刊》之六
2016年中企跨境并购交易金额高达2270亿美元，是境外企业在华收购额的6倍。中企跨境并购数量在过去五年稳步增长，年增幅达到33%。2016年全球前十大并购案屡屡出现中国巨头（中国化工以470亿美元收购先正达当前仍处于监管审批中），且几宗最具争议的交易都有中企的身影
从2010年的490亿美元飙升到了2016年的2270亿美元，但绝对值仍然处于低位。2015年，中企的跨境并购金额占到GDP的0.9%，而欧盟企业这个数字是2.0%，美国企业为1.3%。如此看来，中国尚处在长期增长通道的初级阶段。
当然，跟着政策走肯定是有好处的。批文下得快，贷款早到位，有时政府还会暗示其他买家退场，以确保只有一家中国企业竞争。像五年规划这类政策的制定，背后或多或少会有对大型国企的考量。可是每宗并购，无论是前期找标的还是交割后执行，概由企业自己负责。
事实上，不少跨境并购是出于发展所需。对于国内市场增长放缓的中国企业来说，迫切需要通过并购获得国外的品牌、技术和市场渠道。因此，卖方所得到的中国买家信息往往含混不清，难以解读，常把这些当成“文化差异”，实则为中国买家的独特之处。
相比欧美企业，中国企业对并购后管理更愿意采取放手策略。但这主要是因为过去中国企业的整合能力不足，缺乏有国际经验的储备人才，而不是不想管。也正是如此，在过去十年，中国企业的跨境并购成绩喜忧参半
十年并购史表明，后续整合往往决定了交易的成败。有的后续整合以有组织、成系统的方式进行；而有的收购方并不“插手”被收购方的运作，仅通过董事会“遥控”，把收购标的视作财务投资。结果一般是前者收获更多。
中国买家的表现参差不齐，大部分交易并没有切实达到原定目标，最主要的失败原因是时机不对和并购后整合能力欠缺。
评估一宗收购案是否“成功”肯定是主观的，因为我们永远不会知道如果没有此项收购，买卖双方现在会是什么情形。交易完成后，股价的短期变化只能反映市场是否看好这宗收购，却无法反映真实的执行情况。因此，要真正评估一宗交易是否成功，我们必须追根溯源，看看当初交易双方定下的目标是否得以实现。
收益最差的当属2000年代后期的能源类收购项目,84%的交易（占总交易额的89%）并没有为收购者创造收益，平均亏损为期初投资的10%，有的亏损甚至高达25%; 第二类收益较差的是收购上市公司类型的交易，交易达成后被收购方仍为上市公司。此类交易的主要动机是多元化投资，或是与目标公司拓展关系 略微超过四分之一的交易不属于资源类与上市公司类。控股交易与非控股交易的成功率分别为75%和60%。
中资企业往往花很大气力研究行情、预测价格和需求，也就是说押在了运气上。其实应该花更多时间研究并购后的整合问题，因为这才是企业可以自主掌控的。
中企跨境并购的资金运作和流向是多年来各方感兴趣的话题。目前资金主要还是来自传统银行系统，企业/基金的联合投资日益增多，体现了双方互补的需求。
中方主导型交易指至少涉及一家中国基金和一个中国战略投资者，此类交易数量不及交易总量的三分之一，但收购规模较大，每宗平均交易额达5.39亿美元，且投资对象多为成熟的境外老牌企业。其余的为外方主导型交易，大多数中方投资者只有1家，且多为战略投资者而非基金，而境外投资者平均有4个。早期与成长性风险投资占比超过总值的70%，平均交易规模仅为9000万美元。
联合投资交易变化非常快。目前的交易主要呈现以下特征：规模更大、多数股权收购更常见、国有企业的主角地位削弱、科技类居多。
交易性质发生了改变：过去多为财务投资，战略投资者不甚活跃，如今战略投资者开始主导交易，由基金提供资金支持。最显著的变化大概就是国有企业（SOE）不再唱主角，一方面是由于国企缺乏相关经验和专业知识，很少投资初创公司，另一方面则是从2013年开始的反腐风暴使得国企管理层行事更为谨慎。
联合开展境外收购的基金类型繁多，但大多数为民资背景。共有551家基金在过去三年参与了财务/战略联合投资，其中境外基金442家，中国民营基金96家，政府直接掌控所有权的基金仅为12家。每家基金平均参与1.5~1.6宗交易，说明尽管有些基金参与的收购较多（如上文分析），总体而言境外投资并不是基金的重点。
中国目前境外交易的资金供给充足，但一直以来来自银行系统而非基金。不仅是中国的国有银行，境外银行也积极为中国企业提供高杠杆融资。我们研究的部分大型交易都获得了境外银行和国债市场的融资。
20世纪七八十年代西方企业开始跨境收购，大多为自有资金，多个投资者，包括一些财务投资者，参与的交易实属罕见。中国收购方从一开始的道路就与西方买家截然不同。在可预见的未来，基金的参与将是中国跨境并购的一大特点。
目前的新车电商绝大部分成交量来自线上支付保证金、线下交易提车这一模式。除去部分专注销售旧车型和非主流车型的电商平台，大部分平台不再力推闭环交易，而是将自身打造成为主机厂商和经销商O2O引流的渠道。新车电商与其说对线下经销商实体店渠道形成了颠覆，不如说它更像是经销商线索营销的升级版。
汽车无法实现端到端的在线购车全部流程，仍然需要线下经销商在各个环节，如交易价格确认、试驾、付款、验车、交车、上牌的支持。经销商对销售线索的跟进服务水平对最终成交至关重要。 我们认为，新车电商虽然在短期内无法对新车零售的主要业态产生颠覆，但是如果正确对待和投入，电商平台不但可以帮助主机厂和经销商网络搜集销售线索，提升销售转化效率，更可以成为全渠道消费者体验的阵地。
2016年我们对全球各地首席采购官的调查结果显示，如果采用端到端的数字化采购计划，企业每年可节省20%~30%的成本，交易性采购可减少约30%的时间，而且价值漏损将减少50%。那些已经采用更为成熟的商业和需求分析工具的首席采购官均确信，数字化采购是开启价值增长的钥匙。
麦肯锡认为，数字化采购是指“供应商和商业用户通过大数据高级分析、流程自动化和全新协作模型，提升采购职能效率，大幅降低成本，从而实现更快捷、更透明的可持续采购”。 数字化采购包含两大核心要素：识别和创造价值以及防止价值漏损。这两大核心要素分别对应四大类采购解决方案：支出可视化、协作型先进采购、采购支付以及绩效管理
随之而来的便是购房者房产选购方式的改变。首先，千禧一代（80后和90后）普遍习惯使用高科技来获取更多相关信息和更高的信息透明度。其次，现代家庭对置业的要求也更为挑剔，如学校、停车场和绿化景观要配套，物业要可靠，基础设施要到位等等。此外，受人口老龄化的影响，购房者对老年便利设施和医疗保健服务的需求也在日益增加。为了顺应社会、经济和行业的趋势，未来五年，房地产行业需要打造“以客户为中心”的核心竞争力。
中国互联网巨头在网购领域的创新已经赶超欧美同行，中国消费者早已习惯在社交网络、电子商务和在线支付之间自由切换。中国一线城市93%的居民使用微信，其中83%的人开通了微信钱包，并且用过微信支付。
通过OTA和旅行社订票的消费者往往都是低收益的旅客，航空公司很难为获得这部分客户而承担高分销成本。而未来大部分的行业增长很可能正来自于这部分对价格更敏感的休闲游旅客。 中国航空公司需要绝地反击，真正“拥有”自己的客户。主打低价票的春秋航空做得相当成功，其80%至90%的机票预订来自春秋自己的线上平台。
随着城镇化进程的加快，中国农村摈弃了村村办学的方式，开展了撤点并校。小学数量从2000年的55万所锐减至2015年的19万所。然而，负面影响也十分突出，如上学路途遥远，学生远离父母，学生群体差异拉大。
纵观国内外教育类公益组织，按照作用对象可将其划分为三大类六个方向。这六个战略方向并不是非此即彼，为求针对不同作用对象实现自身影响力，基础教育公益组织常常会采用组合战略。战略方向一：支教助学。这是解决农村基础教育不均衡最直接的战略选择。战略方向二：公益学校。开设公益学校除了支教，还能在更深层次帮助学生全面发展。战略方向三：素质教育。现阶段基础教育公益组织通常的做法是捐赠硬件和资金支持的方式战略方向四：教师培训。基础教育公益组织应以此为切入点，以面授形式为主，提升农村教师的专业素养。战略方向五：领袖培养。基础教育公益组织应以此为切入点，提升校长等学校管理者的管理能力，更新教育理念，增强他们的社会责任感。战略方向六：政策影响。通过公益组织中的政协与人大代表，以两会提案等方式为乡村基础教育建言献策。
几乎所有品牌在中国市场上都面临着被快速山寨的危险。我们服务过的许多消费类电子产品公司都表示花了一年甚至是数年开发出来的新产品、新特性，不到6个月就被一些低价、低质量的制造商抄袭后快速上市，而原本的开发公司只能通过降价来竞争，无法收回投资的成本。
多年以来，主流的创新模式是指研发具有颠覆性的先进科技，并且追求全面的功能。但这种模式很容易造成上市时间延后、市场价格过高，研发成本也很高。简约创新颠覆了传统的创新模式，它强调针对客群需求，以最节约的成本设计出精简而必需的功能，以及实用价值高质量好的产品。
我们建议中国市场的品牌商通过三大执行抓手来落实简约创新，同时应做好两方面的基础性改造:执行抓手一：产品组合的优化和简化 执行抓手二：精简产品特性符合该价格带要求 执行抓手三：针对目标客群的差异化创新 改造根基之一：持续整合创新兼具成本优化的快速流程改造根基之二：将以消费者为中心的思维深植于组织文化
整合式能力提升中的三股力量——领导力工作坊、教练（团队、一对一）、业务突破性项目相互融合，共同赋能于个人、团队和组织，实现长久的发展和健康的成长。
在过去的5年间已有近30家在华大型民营、国有和外资企业引入整合式能力提升项目。它将解决问题的自主权交给问题所有者，激发个人内驱力和组织正能量，从而实现企业业绩增长和组织健康永续的发展，与此同时，组织个体也能够感受到更多的幸福感和成就感。