第14章 垂直一体化的战略分析（上）
垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。垂直一体化的决策考虑两层因素，第一层是投资回报率，第二层是战略竞争力。前者是做决策的基础分析，后者才是决策的关键。所以，我们需要综合的考虑一体化在战略层面的影响才能做出适配的决策。
一体化的八项战略利益
1、经济效益；
（1）运营的经济效益；因为价值链上协同，过程中的浪费就会降低，特别是在生产流水线上的延伸能够提升企业生产的经济效益。
（2）集成的经济效益；垂直一体化就会延伸产业链或者价值链，原来不受控制的供应商或者下游的经销商就会变成一体化的连续协作流，将市场端和生产端彻底打通，通过流程化驱动实现高效的有机集成，有可能建立集成式的竞争力。
（3）信息的经济效益；一体化之前，企业会花费大量的精力收集前端的市场信息，以此作为自己经营的重要输入，而且可能还有偏差。一体化之后，企业就能整合一手市场信息，为企业的经营提供更直接的指导。
（4）外部交易的经济效益；从外部的采购到内部的供应，从外部的销售到内部的销售，原来放在企业外部的交易成本变成了企业内部活动，外部交易的内部化可能存在效益空间。
（5）稳定性的经济效益；无论是采购还是销售，供应及销售的稳定涉及到企业经营的稳定性，这就能减少企业在风险上的溢价支出。
2、开发技术；
垂直一体化可能没有直接的经济效益，但是企业通过一体化，企业能够掌控企业急需的或者是决定行业制高点的关键性技术，这本身也是提高企业竞争地位的要素。
3、保证供应或需求；
供应和需求的稳定性能够给企业带来经济效益，除此之外，保证供需状况不能视为一种对企业不受公开市场波动影响的保护，而是给企业的经营建立战略级的缓冲。
4、抵消前端的议价能力，减少采购时的成本判断；
前端的议价能力以及后端的议价能力通过一体化的整合实现内部化，使得定价成为一种内部制度约束。然而，能力内部化不代表减轻了议价压力，而是转变为内部的压力。
5、提升差异化的能力；
打通了前端和后端，一体化的设计就能有机会通过流程化的要求进行整合，对于没有实现整合的企业，企业也打造了自身的差异化竞争要素。
6、提高了进入壁垒和移动壁垒；
一体化的整合使得新进入者进入的壁垒增加，要想在价值链的某个环节实现突破的移动壁垒比较高，单点的竞争转变为链式的竞争，竞争的难度加大。
7、进入高回报的业务领域；
产业链延伸使得企业进入行业价值转移的高价值区，比如华为在“云、管、端”的业务延伸就是看到了“管”的价值在下降，“云”和“端”的价值在上升，通过垂直一体化实现业务的领域的延伸。
8、防止被孤立；
如果竞争对手做了一体化整合，可能会侵占企业的供应商资源和销售资源，然而，企业没有整合，那竞争的空间就有可能被压缩，甚至在经营上被孤立。
一体化的八项战略成本
1、克服移动壁垒的成本；
企业通过垂直一体化提高了移动壁垒，但是进入之前需要克服移动壁垒，体现在终端销售资源的掌控，原材料资源的掌握，这都需要考虑克服这些壁垒的成本；
2、运营的杠杆升高；
外部交易的内部化说到底还是一个成本问题，按照科斯的观点：一切都要从成本的角度看。外部交易的内部化除了直接的利益，还涉及到管理的成本的问题，增加了管理单元并不意味效率就能保证，可能管理的效率比放在外部更高。
3、更换伙伴的灵活性下降；
因为垂直一体化，内部的利益链条已经绑定，当上下游的经营不给力的时候，处于中间位置的经营单元就要为此买单，而且更换上下游伙伴的可能性较小，灵活性就会降低，这就会增加一体化的成本。
4、资本投资要求提高；
原来在外部实现交易，企业只需要付出对应的价格就行，企业通过内部一体化就会增加资本的投资，那么资本的回报率就得在自身资金成本的基础上再考虑回报率的问题，如果是考虑机会成本，那更是对资本提出了苛刻的要求。这也使得企业退出壁垒的提高。
5、截断供应商及客源的专有知识；
原来没做垂直一体化之前，企业的深入研究不同供应商的产品和不同客户的需求，全都自己做了之后，企业就减少了自主专项研究的动力，并且认为公司会把这方面的研究做完并提供信息给自己，由主动转为被动。市场压力的传导被截断；
6、供需稳定性失衡；
供需稳定性对于一体化的企业有着重要的经济利益，同样，如果企业供需不平衡，比如生产过剩或者销售乏力，那就会造成企业花费资源消化产能或者采购更多销售资源，这本身就意味着经济效益没有兑现，成本反而增加了。
7、激励不足；
因为交易的内部化，内部定价就成为了一种压力传导方式，或者利益驱动机制。当整体市场行情好的时候，你好我好大家好，当行情不好的时候，上中下游经营单元就会相互侵占利益，让自己的利益最大化，非健康单元就会多占利益，从而会打击健康单元的积极性。
8、管理要求差异；
作为行业内选手，我们经常会简单的认为自己能管理好上下游的经营单元，实际上管理的方式有很大的差异，这是能力构建的问题，而能力的构建不是短期活，因此，企业需要在战略上储备和锻炼这方面能力才能在需要的时候弥补上。这也解释了垂直一体化是个战略决策问题，而不是简单的成本问题。
企业要推动垂直一体化肯定是效益驱动的，经济效益也好，竞争效益也好，要看到经济效益的利好面，就得算经济账。然而，企业也不能只算经济账，还要考虑企业可能支出的成本，要算总账。通用战略有总成本领先战略，而不是局部成本领先，要从总体看成本的竞争力。只有看到全局，尽可能掌握更全面的信息，才能做出好的战略决策。
