第一章 项目经理岗位认知
项目经理是对项目负责的人，需要管理、协调项目全过程，并对项目人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面诸多因素进行统筹调度、合理计划，同时督查项目的实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，是确保项目成功的重要角色。
项目经理的首要任务和核心技能是要清楚决定成功的表面要素和潜在要素。
工作内容：明确项目目标（与企业经营目标一致，范围与客户达成一致）、制定项目计划（成员参与，共同制定里程碑，计划接受上级和客户评审）、建立项目管理的信息系统（方便成员、经理、领导和客户交流）、建立及贯彻项目管理制度（费用沟通文档等共同工作准则）、项目资源的组织（资源计划，任务分配考虑书面承诺）、项目团队的建设、项目控制（执行监控，变化和冲突采取措施，项目例会）、成员考核（定量为主，定性结合）和其他职责（人才培养、工具引进推广、流程优化等）。
岗位要求：知识要求（专业知识、项目管理知识）+ 素质要求（执著的精神、亲和力、高尚的品德、良好的口才、有责任心、以身作则、善于总结）
技能要求：领导能力（授权分配、激励、及时认可成绩、树立榜样）、沟通技巧（多种渠道，不同干系人口头或书面：进展、问题、建议等，同理心倾听）、应付压力的能力（随时面对压力或冲突，保持冷静，乐于解决问题的心态，经常锻炼身体，保持旺盛精力）、培养员工的能力（项目成员培养，帮助他们明晰职业技能发展，鼓励互相学习交流）、时间管理能力（时间使用协议，减少非预期时间）
第二章 项目管理认识
所谓项目，就是在既定资源和要求约束下，为实现某种目的而互相联系的一次性工作任务。包含三层含义：项目是一项有待完成的任务、受有限资源的约束（主要是质量/进度/费用）、要满足一定性能/质量/数量/技术指标等要求。
项目基本特征：明确的目标、独特的性质、资源成本的约束性、项目实施的一次性、项目的不确定性、特定的委托人、结果的不可逆转性。
项目经理乐意参与的项目：项目内容能够选择自己最感兴趣的领域、项目复杂程度、项目范围。
项目干系人：项目发起人【项目经理需要向其提供阶段性项目报告的人，推动项目进展的人，对项目完成的最终结果负责，对项目经理工作提出指导意见，以主要客户的身份对项目日常工作提出意见或建议】、项目投资方【提供资金，可能和发起人不同】、项目受益方【通过项目实现收益，日常项目进展参与不多，对进展没表现出太多兴趣，如果他们对项目最终成果感到不满意，项目也无法成功】、项目成果的最终使用方【真正使用的一线人员，任何基础设施都必须适应相关人员的操作使用】、项目产品终端顾客【项目生产出来的产品所针对的最终用户－必须理解终端顾客的观点和需求，通过直接手段加以了解，也可以通过营销部门等专业机构间接了解】、其他利益相关者【政府部门//社会公众/媒体/潜在竞争对手和合作伙伴等，家属】
不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点差距很大。
识别干系人后，有必要对各个项目干系人做出分析，明确是否存在这些项目干系人，确定需要时能否与他们建立联系，引导他们投身到项目管理中，从而为项目实现做出一定贡献。
项目干系人分析方法：影响大，支持强（通过这类人员取得相应的项目资源和支持，项目发起人属于此类）、影响大，支持弱（对项目持有反对意见、实力强大的人员，项目经理必须要做出积极的行动，对其实施有效管理－需要考虑应该怎样做才能赢得他们的支持；无法则需要采取有效措施化解他们的抵制行为）、影响小，支持强（对项目成果没有实质影响的人，通过这类人员帮助自己完成项目工作）、影响小，支持小（常规做法是项目经理说服没有实质影响的反对项目人；影响增强实施相应管理，否则可以不加理睬）
项目成功衡量标准：完成可交付成果、实现相应收益、获得客户满意度。要依照他人心中的标准，让他人认为自己取得了成功才算真正的取得了成功。
项目的生命周期：概念阶段－定义阶段－运行阶段－结束阶段。
概念阶段－考察环境，准备预测工作，评估目标和可选方案，进一步验证项目构思中形成的项目技术性能、成本和进度指标。
定义阶段－确定项目所期望的成本、进度、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略适应性。
生产（建造）阶段－有效经济和可接受的产品、服务或组织程序等项目成果被生产提交的阶段。
经营阶段－项目成果已被证实为经济、可行和实用的，并值得客户将其投入运营来支持他们的经营和战略创新。
项目结束阶段－提供项目成果而终止，也可能由于不能实现顾客要求或提供具有一定生命周期的新产品、服务和程序而导致项目终止。
项目管理是指在项目活动中运用专门知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目经理不仅仅早努力实现项目的范围、时间、成本和质量等方面的目标，同时还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束为止的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价以实现项目目标。
项目管理五大过程：启动【最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，以商业目标为核心】、计划【范围任务分解和资源规划等制定计划，有参照，准确指导项目工作】、执行【主体内容执行，首尾强调实施重点内容，项目沟通，定期项目报告】、控制【发现偏差采取纠偏措施，修改计划的前提是项目符合期望的目标】与收尾【产品验收形成项目档案，经验教训，对项目干系人合理安排】
十大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人
项目管理技术：挣值分析【以预算和费用来衡量工程的进度】、蒙托卡罗模拟技术【不确定分析风险管理－描述不确定性风险因素的方法/如何建立项目模型/抽样技术/数据分析技术/敏感性分析】、决策树分析【如何构造决策树/决策点/方案枝/状态点/概率枝/单级多级决策数】、项目进展评价技术【流逝时间评价法/工期评价法/工时评价法/挣值法】、关键路径法技术 【项目目标确定与时间成本资源综合权衡/工作分解结构建立/工期估算影响因素/正反向和时差计算等】、WBS/OBS/CBS/PBS技术、关键因素分析技术【帕累托二八理论】、用代码行/功能点/人工量进行时间等估算的技术【三点法】、项目管理可视化技术。
项目管理的三个约束条件：范围、时间、成本约束。项目管理以科学的方法和工具在范围/时间/成本之间找到一个平衡点，以便使所有项目干系人都可以尽可能满意。项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围，互相矛盾、互相制约。
1. 项目的范围约束：首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
项目经理主要应当根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则变更，也要根据时间成本约束，取得干系人一致意见后，合理地按程序变更项目的范围
2. 项目的时间约束：项目需要多长时间完成，进度怎样安排，活动在时间上的要求，先后顺序。进度与计划存在差异，调整活动历时，保证如期按质量完成。考虑时间约束时，一方面研究范围变化对项目时间影响，另一方面要研究因为项目历时的变化，对项目成本的影响，及时跟踪项目的进展情况，对实际项目进展情况分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3. 项目的成本约束：需要花多少钱。关键是通过成本估算，让项目干系人了解在当前成本约束下能完成的范围和时间要求。范围或时间变化时，产生多大成本，决定是否变更，变更范围，改变项目进度，扩大项目投资。
项目管理成功的关键原则：任何事情都应当先规划再执行【规划规划再规划】、应时刻向项目小组成员传递紧迫感【各种方式提醒项目的目标和截止期限】、确定一种最佳的项目生命周期、使所有项目目标和项目活动能够被生动形象地交流和沟通【确保每个人能记住】、采用渐进方式逐步实现目标、确保项目得到正确的许可【签字批准】、按业务需求来设计项目目标、把自己看做项目的卖主、努力为项目团队寻找最佳人选【有技能有经验素质高的人员，良好工作环境】。
第三章 项目管理启动
第一节 项目启动需做的工作
项目的启动，是指第一次把所有的项目小组聚集在一起，并且就项目本身、项目目标、用户与高级经理人预期和项目小组之间的关系这些问题达成一致意见。同时，项目启动也是项目经理设定预期目标，并得到个人和各个项目小组为达到目标而做出承诺的时间。
项目启动前的准备工作：确定项目目标【不超过两个目标，目标尽可能细分为任务，达成一致，传递给相关所有人员】、明确职责权限需要【明确自己的权力，要清楚如何利用职权】、熟悉工作流程【符合公司规范，各阶段输入输出】、掌握技术要点【对所需技术有一定了解，可制定一个有明确目标的学习计划】、了解人力状况【确定技能，了解可用人员，培训和招聘计划要考虑】、把握内外资源【尽可能在项目早期明确需要的资源，人力资源/资金/设备等，哪些途径获得这些资源，客户也可以提供资源】
让项目得以启动：了解项目范围【必须把握制定项目规划所需的一切信息，应该力求简洁易懂全面完整】－制定项目计划【团队成员合作设计出解决问题的方法，并详细拟订项目所要达到的目标】－建立项目日志【记录影响项目计划执行和控制的一系列行为手册，记录问题发生次数】－展开项目启动会议【启动会议的目标：确定项目发起人，宣告对项目计划/执行/控制和完结的职权和责任、确定项目团队的角色和责任、提供项目背景信息和计划】+【项目启动会议：让上级领导、项目发起人和职能经理了解项目重要性，确保整个项目小组及所有项目成员都对项目做出承诺】
项目团队的项目计划是共同努力的结果，每个成员完成自己那一部分工作，汇集起来就完成了整体任务。总体上考察，征询同行意见和建议，类似经验传递，找出那些需要进一步澄清或需要特别考虑的方面。
项目启动后的任务，必须解决那些对项目产生影响的问题。启动会议后，项目团队随后取得的进展都应该足以公布。
第二节 了解项目范围
充分了解项目范围内包括的事项和未包括的事项非常重要。无法对项目范围理解和沟通就会直接影响启动项目管理的相关工作。
一、与项目范围有关的事项
了解项目的整体目标：帮助项目经理确定项目基本框架、基本沟通平台，了解项目存在的意义。
提醒－制定的目标只是通过一系列说明资料加以确定，只是通过多次使用“并且”“还要”这样的字眼构成陈述句，需要了解下时从事的项目简单，还是只是把一些并不相干的任务夹杂在一起。
确定项目的交付成果：项目得以存在的理由和根据，直到完成项目要求各项交付成果，项目才能宣告结束。
要了解客户心目中希望完成的项目结果，需要对客户预期实现的项目结果达成共识。项目要求交付的成果是否属于项目本身职责、交付成果清单是否达成一致【交付成果能给客户带来的收益、客户组织掌握的能力，客户能否实现他的目标】、是否需要提供整合【项目开始时最好约定好谁负责整合】、项目交付成果质量好坏如何确定【测试全面详细规定，客户实验，客户测试试验评估和审计具体要求，是否有其他特定要求】
了解客户衡量项目成功的标准：项目经理应该知道客户会对项目成功与否做出怎样的评估。项目开始时，将评估成功的正式标准形成文件并记录下来。
了解哪些要素能够变通执行：成本质量时间权衡取舍，留有余地。一开始就要确保客户在项目开始时能够理解这点，初期应当选择适当的机会与项目发起人表明取舍。通过具体问题，了解客户最大承受能力，可用情境假设法“如果遇到A情况，你是期望B结果发生，还是C结果发生？”
项目管理四个因素是否存在制约因素【是否存在固定的阶段，超出规定就会变得茫然；进展到某个阶段，是否存在某个必须完成的关键事项，其完成与否关系到整个企业是否会面临瓦解的危险。】【是否无论什么条件都不能超过某个成本额度，绝对性预算，突破额度会崩溃】【是否存在最低范围限制否则无收益】【是否存在最低质量标准不能丝毫松动】。项目经理的职责是既不能无视客户的需要，又要让客户明白自己要求将带来的影响和后果。
了解项目在进展中会受到哪些因素的制约：有哪些已知的问题、风险和机会【评估，向客户提出质疑，弄清客户关注的事宜】、有哪些外界因素需要考虑【如法律法规、社会道德约束等】
了解客户希望与项目经理开展合作的方法：不同客户，所喜欢的沟通方式也不相同，项目经理需要选择客户喜欢的合作方式。客户要求不合情理，需要客户期望实施有效管理－与客户简短讨论喜欢通过什么方式了解项目存在的问题、风险、进度、花费，探讨客户希望怎样的方式参与项目开发和决策制定中。加强双方关系，避免彼此误解，有助于制定项目计划。
项目决策是怎样形成的？与项目发起人（客户）达成共识，哪些类型、哪些层次的决策自己可做（计划外购买申请额度），哪些需要与发起人协商才能做出，哪些决策需要客户方和其他干系人同意才能做出。
项目发起人能否把项目所需资源配备齐全，是否需要其他项目干系人的参与？必须清楚与谁合作才能取得项目所需的资源配备。项目经理经常需要与众多能够提供项目资源的管理人员合作。
在客户的整体考虑中，项目处于什么样的地位？项目在客户列出的关键事项中所处的地位，是项目经理能否获得这些资源的决定性要素。头等大事客户会提供相应的资源，地位较低无法赢得对方核心人员的参与，可能需要临时性或咨询顾问来完成。
谁有权提出相关的项目要求？综合了解各类客户的意见和建议，主动予以分类，从而为项目界定详细的需求说明。项目复杂程度，项目客户中相关人员的多少及其各自特点决定了项目经理应该对各类客户予以关注的程度。是否应该听取客户意见，解决不同干系人之间对项目需求认识的冲突和矛盾。
需要考虑客户多，应该与项目发起人对由此导致的时间和资源利用方面提出质疑，并进行商讨，以找到合适的处理方法。
二、形成项目范围文件
项目范围就是把主要可交付成果分解成较小的、更易管理的单元。项目分解有助于把许多工作单元组织起来最终形成一个完善的项目计划，可以为绩效测量与控制定位一个基准计划，也便于进行明确的职责分配。
项目范围计划，在工作分解结构基础上对项目活动做出的一系列时间安排。其目的：表示工作预计开始和完成时间、保证按时获利以补偿已经发生的费用支出、协调资源、使资源在需要时可被利用、预测不同时间上所需的资金数量和资源级别，以便赋予项目不同优先级、满足严格的完工时间约束。
将项目分解成具体的工作任务，便于按工作逻辑顺序实施项目，有助于制定出一个完善的项目计划，掌握各项工作之间的关系。通过项目分解，确定完成项目所需资源、技术和时间从而提高资源、成本和时间估算的准确性。工作任务界定明确团队成员的职责和权力，从而进行有效沟通。团队成员更清楚理解任务性质及努力方向。
编制项目范围计划的依据：产品描述【产品要求－已达成共识的客户要求和产品设计－满足上述要求，足够详细，应包含产品的商业需求或其他导致项目产生的原因】、项目许可【正式确认项目存在的文档】、约束条件【制约团队选择的因素，如合同】、假定【连进明细，应经常确定、归档和验证所用假定】。
项目范围说明书：根据客户要求整理，要详细，并能完全达到客户的质量要求，需要项目经理和发起人共同确认。应包含内容：项目名称及描述【要解决什么问题】、项目目的【解释执行该项目原因】、项目目标【时间期限、费用预算和质量要求等进行指标量化】、项目主要可交付成果【产品或服务】、制约因素【特别限制和制约，及解决和替代办法】、假设前提【暂时无法确定或以后可能变化的因素做出假设】
第三节 制定项目计划
项目计划，项目经理根据项目目标规定，对项目实施工作进行的各项活动的周密安排。系统确定项目任务、安排进度、编制资源预算等，合理工期，尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目计划的具体目的：做什么【各项任务活动范围】、如何做【WBS】、谁去做、何时做、花费多少，遵从SMART原则。
制定项目计划的基本程序：确立工作分解结构【形式：直线缩排/组织结构图 + 要考虑的因素：分解对象/使用者/编制者 + 分解项目：项目/子项目/工作包/活动或任务/工作单元 + 建立有效工作包 】－针对各项任务，做好相应的时间安排【排定工作优先次序：资源有限&组织整体考虑 + 需考虑的因素：排定优先次序的基础和依据，少数凭经验－最高价值工作 + 宽泛简单分类 + 赋予一定的自由发挥权限 + 确保每个人按照同样的优先次序开展工作 + 不把紧迫任务与重要工作混为一谈 + 弄清如何对待并不需要给予优先考虑的工作任务 + 考虑时间成本质量范围权衡取舍】－建立各项任务之间的互相联系－确定实现项目计划所需的资源种类及数量【活动间依赖关系，同时开展多少项并行推进活动】－列出可以使用的资源情况
单纯项目，项目经理或发起人拥有最后发言权；虽每件事情很重要，但资源时间有限，工作要分清轻重缓急，高层指导委员会负责多活动优先次序排定。
项目计划的细化程序：任务、进度和资源，取决于这三个综合考虑，计划越细，项目中不确定的东西就越少。许多项目经理不用考虑资金、办公场所等资源，但要重点考虑人力资源。
大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日计划）。
应该制定多少个项目计划：最好的做法是分解项目各个部分，针对各项任务制定计划，主计划对应细分计划概述即可。
工作计划（实施计划－工作细则/工作检查/相应措施）、人员组织计划（WBS谁来承担，各项工作间关系如何）、设备采购供应计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度报告计划（进度控制和报告计划）、财务计划（预算细则种类/成本核算项目/对比类目/收集或处理信息技术方法/检查方法和解救措施等）、文件控制计划等。
制定计划必须掌握的信息：组织信息【组织结构图 + 各部门职能 + 各关键部门经理 + 部分成员，流程文件，采购部门/质量保证部门/售后服务部门，了解公司主要信息系统】+ 市场信息【新产品新技术发布 + 竞争对手情况 + 竞争对手主要客户群】+ 项目历史信息【问题记录和解决方法，与人交谈获得】
项目计划制订的方法：甘特图【日/周/月甘特图－项目计划和项目进度组合，绘制前必须清楚各项活动之间的关系，多用于小型项目】+ 里程碑法【主要可交付成果计划开始和完成时间及关键的外部界面】+ 网络图法【工作顺序和流程，及工作间的互相关系－项目成员看到自己工作任务/工号/责任，该做不该做什么，接下来工序，自己工作对全局影响】+ 客户信息【组织所拥有的全体客户群，以前、当前、未来主要业务和客户合作横向比较，分析项目客户群特殊性】
制订计划谨防错误：采取了不恰当的计划水平【过细的计划－对如何达到目标感兴趣，对上级和客户只需项目概述的里程碑计划+过宽、过于笼统的计划－需要任务级的项目活动计划】+ 不易使用的计划工具【里程碑计划或有关的责任制订应尽量在两页纸以内，每一级用于项目说明和报告项目进度的，应是一页不超过两页的报告】+ 计划范围不清晰【短期计划要明确，不只关心项目最后期限】+ 计划方式抑制创造力【计划中的语言所有团队成员都能看明白，简练，小组活动制定，各司其职，制定计划应民主，实施项目应专制】+ 项目日期安排忽略了浪费的时间【参加培训休假研讨会生病等】+ 计划中忽略了各种活动【以往类似项目活动清单可借鉴但不全一样，使用清单要慎重】