业务推动下的人才培养升级-华西希望特驱集团人力资源总监吴云

近日，在由云学堂举办的“智胜未来·中国优秀企业人才培养实践高峰论坛”上，特驱集团人力资源总监吴云以《传统行业人才培养创新实践》为主题，分享如何通过人才发展和激励保留双轮驱动集团战略发展。

提到人力资源管理，特驱集团的人力资源管理在演进过程中是业务推动管理不断升级，而不是管理推动业务升级。特驱的整个人力资源本身发展的历程其实也是经历了这样三个阶段，第一个阶段其实就是野蛮生长，基于业务的野蛮生长，满足业务的发展需求。但是在2016年的时候开启了第二个阶段，就是因为我们感觉到未来有大志向，从百亿级的企业做到千亿级的是跟不上的，其次是员工能力的开发、关键人才的培养和梯队人才的建设。这个阶段将会持续四年的时间，到2020年我们将建立以组织能力提升为导向、基于岗位能力提升、与员工职业发展相结合的完善人才培养管理体系，也就是第三个阶段。

一、双轮驱动-第一轮:人才培养与发展

对于特驱集团来说，推动集团发展及人才发展主要是两个轮，一个是人才的发展和培养，另一个就是人才的激励。企业最大的爱是让员工成为强者，而不是嘘寒问暖，所以我们是在这样的企业文化的指引下做人才发展的工作。人才发展不仅是培训，也是一个完整的链条。特驱从2016年开始到现在一直在做四块工作，第一个是整个集团的职位职级体系，第二个是组织和人才盘点的工具，通过工具去培养人才梯队，把人才发展的责任强化到各级管理体系中。第三个就是建立我们的任职资格管理体系，依靠行为的标准去牵引我们所有人才的成长，第四个就是重构我们的学习发展体系，把这四部分链接起来，构成了目前特驱独有的人才发展体系。

1、职位职级体系：设计人才成长必备的重要框架

过去民营体系最早的职位是混在一起的，但是每一个级别里没有基于在组织里边不同职位的岗位价值评估，所以这个级别不能真实的反映其在组织中的价值。所以我们重新构建满足不同板块的职位职级体系，把职位职级分开管理，同时设立了人才发展的双通道，一个就是管理发展通道，另一个则是专业发展通道。通过优化集团化职级体系，奠定了人力资源体系优化与转型基础、打通员工职业发展晋升通道、建立员工横向流动的定级规则、建立业绩导向和价值导向规则。

2、组织与人才盘点（OHRP）：让战略落地

提到组织和人才盘点，我们首先要清晰的知道如果业务要发展，比如说特驱从百亿发展到千亿的目标，对于人力资源来讲，现在的组织和员工能力是否满足要求，需要提前储备哪种能力，这个能力将沉淀在组织的哪一个部分。因此要将其细化出来，从战略的层面，使组织和战略匹配来进一步落实战略，使组织的成员人岗相匹配，员工明确自身发展方向，来适应战略要求。

运用管理工具有很多优势，首先让每个管理人员有意识的盘点。以往大家会说组织架构是集团定的，按照集团给我们的组织架构，我们的人均效率就高不了。所以我们会倡导大家要基于对业务的思考，要在组织内部建立这样的理念，每一个总经理都要思考自己的组织需不需要做调整。其次要识别关键岗位的人才需求，盘点现有的员工是否胜任，如果员工不胜任的话，接下来该怎么办？人才梯队有没有建好，有没有人才储备？对于这些问题的思考尤为重要，因此组织和人才盘点之后一定要输出人才地图、招聘计划，以及培养计划。

3、任职资格管理体系：建立人才成长的良性职业发展机制

任职资格标准包括基本条件（经验技能、学历等）、核心标准（必备知识，行为、素质）、以及其他参考项（品德、个性特征等）。这其中最难做的就是核心标准，不仅仅是依靠人力资源，还要依靠所有的业务参与，尤其是行为方面的。如何去识别和判断什么样的行为有可能对业绩有提升和改进，从哪些优秀的人身上能看到这样的行为，如何把它描述出来做分析研究。针对这一方面，特驱集团对任职资格标准做到第三级的管理者，不论是专业路线和管理路线，一定有一条行为标准叫知识经验的总结和分享，带动更多员工由点到面的扩大优势。

4、创新混合学习体系系：培训学习体系+任职资格体系

大家都知道，不管是做培训还是做任职资格体系，经常遇到培训需要资源，但业务部门相应力度不够；人力发起培训，但业务部门主管不愿让员工参与等等问题。其实只需要把这两大体系有效的结合在一起就可以事半功倍，让每一次学习都和未来的任职资格、能力成长挂钩，员工和自己的晋升挂钩，部门的主管和其对组织的贡献、对员工成长的贡献也要挂钩。

二、双轮驱动-第二轮: 激励与保留

在激励和保留方面，首先是要基于业绩，“业绩文化”是各领先企业成功的基础。现在的世界500强公司，都是业绩文化导向非常鲜明的公司，业绩文化它有五个基本的要素，包含使命和抱负、目标、组织结构、绩效反馈，以及绩效奖惩管理。这五大要素形成了企业业绩文化的重要指纹。

对此，特驱构建了五重激励体系（如上图），从外到内，第一层是个人绩效激励，第二层就是董事会激励，第三层是战略目标，这里包含短期或者长期的目标，第四层是集团评优激励，第五层也是最核心的，同创共享的激励，这五个圈全面覆盖了集团各层级，也兼顾了短期和长期的发展。

提到激励，最受欢迎的应该是长期激励，所有的员工都有机会参与，让每个员工都能分享到企业成长带来的巨大的价值。第二让真正认同公司文化，而且在组织里边愿意付出和为组织创造价值的奋斗者享受到收益，因此这里就要回到组织和人才盘点层面，如何甄别出需要的人，进而由点到面的扩大优势就是接下来企业和人力资源部门努力要做的事情，企业一定要把这部分工作做到前面，这一点也很重要。