企业如何持续成长？

我国中小企业的平均寿命仅2.5年，有数据显示，小微企业存活五年以上的不到7%，能撑过十年以上的企业不到2%，也就是说超过98%的中小企业会死！生存与发展一直是众多中小企业的难题，不仅企业的生命周期短，能做强、做大的企业更是廖廖无几，中小企业基本进入了第一年创立、第二年赚钱、第三年倒闭的恶性循环。所有的企业家，无论大小，几乎都面临着三个问题：用户（内外部）、产品、利润。

如何解决这三者之间的关系，让企业进入持续发展的生态循环，由稻盛和夫所创立的“阿米巴经营模式“已为企业树立了经典标杆。他所创立了两家企业——京瓷、KDDI，不仅是日本世界500强企业的代表，也是企业盈利长青的典范。在日航即将面临破产为难之际，稻盛和夫再度出山，运用”阿米巴“拯救了日航，不得不说这是世界商界的奇迹。

回观我国企业——海尔、华为、海底捞、韩都衣舍、芬尼克兹、胖东来......这些当代成功的企业，其管理模式也都似乎可以找到”阿米巴“的影子。一时间，阿米巴成为了企业竞相学习的管理良药，那么”阿米巴“究竟如何帮助企业持续成长？

什么是“阿米巴经营”？

自然界的阿米巴是一种单细胞生物，它可以重复进行细胞分裂。用它来命名一种经营模式，寓意着一个企业可以分裂成若干个经营体，每个经营体都可以独立存活。由于能向各个方向伸出伪足，自由变换成各种形状，阿米巴也被称为“变形虫”。

”这些小集团并非一成不变，会随着各自环境的变化而变化，达到自我繁殖，因此我给它命名为阿米巴。虽然公司越变越大，但是如果秉承企业发展之目的，将其化整为零，并实现独立核算，这样如同中小企业业者一样具有经营者意识的管理人员和员工就会竞相辈出。不仅如此，阿米巴的成员都要明确自己所属阿米巴的目标，并为实现这一目标各尽其职，这样，员工的个人能力也会提高，工作也变得更有意义。”——稻盛和夫

“阿米巴经营“秘诀解读——纯干！

根据前面提到的企业经营的三个痛点：用户、产品和利润。道道人将独家解析”阿米巴经营“如何帮助企业实现持续成长。

用户：不仅指如何满足外部客户需求，实现客户价值主张，其范畴更应包含企业的内部用户，即员工。阿米巴经营，从内核上正是秉承”利他心“，通过内部全员自我学习和成长、自我驱动经营，为外部用户乃至社会创造价值。这正是对稻盛和夫“敬天爱人”的最好诠释。

产品：产品是作为企业最终面向客户、面向市场的输出，是链接企业内部用户与外部用户的桥梁，承载着企业的盈利与信誉。成功的产品绝不是企业孤芳自赏的艺术品，而是内部人才不断、快速的洞察市场和客户需求，而用心设计出来的。”阿米巴经营“正式为了解决如何应对快速应变的外部环境而出现。例如：韩都衣舍的”小组制“模式是对这一点的很好诠释。有人甚至会质疑“为什么韩都衣舍的衣服质量很不好，却依然那么火？”韩都衣舍目前超过300个小组，每年可以推出3万个服装新款，每个小组直接贴近市场客户需求，从设计到运营高效运作。“低价格+多款式”，精准定位在18~25岁爱臭美又没钱的年轻群体，充分满足了”看起来时尚漂亮“的基本客户诉求。

利润：好的产品最终将创造利润，即便是被吹捧到天花乱坠的商业模式，最终检验的唯一真理依然是利润。“阿米巴经营”不断强调的准则便是：销售最大化，费用最小化。甚至用现金流作为企业的基本经营会计核算标准。外表无论看起来多复杂的经营会计报表和各经营体单位时间附加值核算表，无非都是要去测算企业是否盈利。利润的创造者同时也应该是利润的分享者，“阿米巴”最终实现的是人人经营，人人分享的可持续发展闭环。

“阿米巴经营“认知误区与解惑

1、”阿米巴“无法适于中国企业应用

中日价值观确实存在很大差异，以至于很多本土企业在引入”阿米巴“时都面临水土不服的困惑。但凡是把其作为”术“照抄照搬的几乎都失败了。但也看到了许多成功案例，而且大多企业家事前并不知道他们所尝试的经营模式就是”阿米巴“，不管叫不叫阿米巴，从”道“的角度却有异曲同工之妙。因此，学习和应用“阿米巴”关键是要正确理解经营的道，再结合自己企业实情进行落地。

2、“阿米巴”就是划小组织，独立核算

“划小组织，独立核算”的目的何在？完全追求组织划分与经营会计依旧是停留在“术”层面，是舍本逐末的做法。阿米巴经营的关键是要激发人人经营的热情，焕发人的活力和能力，从个体到整体创造价值合力。不考虑组织整体发展规划而一味追求“个体户”的做法只会为企业带来内部损耗，最终”利他“也会为”利己“所取代。

3、最终要用钱来考核人

稻盛和夫讲”追求员工物质和精神的共同幸福“可能在很多中国企业家眼里看来是个笑话。许多国内老板认为”我的员工就是奔钱来的“，于是更多喜欢用利益捆绑的做法对待员工。从本质上，企业家的这种心态依旧没有破除层级的架构，更不会把员工定位成“伙伴”。而新时代的员工的诉求几乎与外在客户诉求一样，需要被正视和尊重，也许正是这种理念无法转变，也就造成了用人难、留人更难的问题。