那几年钢铁行情还不坏，小钢厂虽关停并转，但大型钢铁企业却忙着兼并扩张，比如G。G是一家典型的集团大客户，拥有着几百万吨级的年生产能力。
电子招标
G的采购系统很早就挪到了电子网络平台，所有招标比价都在上面完成，细到所有产品型号都有一个唯一编号。招标只有入网供应商才有资格参加而且得无条件接受G的各种苛刻条款，而且系统内同类供应商太多有时还不得不随机抽取。
这电子招标系统堪比低价拍卖。每次竞价，系统自动设定时间为5分钟，参与者可随时修改出价，平台实时刷新显示当前最低报价（不显示公司），最后一个价格即为中标价。
G的办事风格，若是项目则由工程部牵头指派项目经理，作为用户的各厂工程师负责技术，各厂长科长也可能参与其中；若是备件服务，各厂工程师向采购部上报计划，专人对接。想在这做生意，供应商除了要面对10多个厂、工程部、采购部，有时还需要获得集团层面的支持，没有谁能做到通吃。
这里难得见到厂家，代理商在维护好已有关系的同时尽量多做一些业务。
基础不好
由于行业特性及历史原因，我们产品在G的应用相对单一。而代理商利润的不断稀释也让曾经的风光渐渐消沉，有些人逐渐淡出了视线，我们业务也出现了萎缩。
代理商N在这也有不少生意。随着合作深入，他开始尝试着从两个方向推我们的产品：一是提高已有产品的占有率，二是从备件改造打入新产品、制造新编号，提高利润盘活关系。
G没有管理工程师的独立部门，各厂电仪工程师们就是我们首要结交的对象。现成的关系有亲有疏：有用我们产品又和N关系好的、有用对手产品也和N关系好的、有用我们产品但被疏忽的、也有用对手产品又和我们无往来的。
这些人都是行家，觉着谁家都能用。他们也习惯搭着老关系，这样即使没收获也比理新关系强。要说能激起他们兴趣的或许就是新产品新应用，因为预期获益大于当前。
计划实施
N先挑了几个关系好的工厂，我负责用新产品新卖点去切入改造和备件替换。因为金额小风险小，即使预算紧张工程师多半也会卖个人情。如果答应了他们还要帮着申请新编号。妥当后我们做好价格保护和渠道控制。
若是这个方法能成功，我就拿着复制到其它工厂。因为那时编号已是现成，只要打动工程师报计划就行，阻力就小些。集团采购部那边人多想法也多，这得靠N去打交道。
实施一段时间后有两三个工厂接了这事，慢慢就有了口碑，新产品跟着进了其它厂还拉动了其它产品的销量。就这样依靠N的关系加上我们的良好配合，常规业务和创新产品都取得了成绩，每年分摊着不少销售指标。
但项目上对手凶猛，我们遭遇了诸多挑战。
炼铁大项目
当时备受关注的是投资20亿人民币的产能扩建项目，全厂骨干都被抽调到工程部，可想而知围着项目转的得有多少人。整个工程按工艺包分解成若干子项目：主工艺包如炼铁、烧结、焦化等被大型工程公司总包；转炉轧钢等则是设计院设计，G自主招标；另有一些做了分包。其中炼铁项目最为重要，承接总包的是某央企下属W公司。
总承包特点
EPC总承包项目是交钥匙工程，通常签的是总价固定的闭口合同。总包方若想提高利润必须压缩各项成本。背上了这个KPI任务，设计部门和采购部门就得在产品和供应商选择上做好平衡。同样因为闭口合同，业主对总包方影响力被削弱甚至说不上话。
炼铁项目协议规定每一类产品业主可圈定3个或以上品牌，最后中标的只要在范围内总包方就算满足了要求。也就是说业主能帮品牌入围甚至指定系列但决定不了走向，关键还在总包方。
总包方和业主天然分工不同又常在不同省域，供应商关系也是截然不同。近几年双方频频角力，结果多以总包方胜出。我们曾碰到过这类情况，即使业主发函希望在价格同等或略低情况下采纳我方品牌，总包方却依然不买账。
总包项目的崛起改变了业务重心，有资质的公司都成了供应商的工作重点，有些公司的销售部门还设立了专职的总包项目销售。
一个公司内部负责总包方和业主的通常是不同的销售人员，可能还隶属于不同区域，公司还得为此制定明确政策以防推诿冲突。常见的政策是：总包项目以总包方所在地销售为主导，业主所在地销售配合工作。公司定期销售会上各区域销售经理要就正在追踪或潜在的项目机会互相通气，管理层希望两端主动合作确保项目落袋。成功拿下后销售业绩按规定比例划算到区域和个人（比如区域销售额算给总包所在地、个人销售额按配合度再做划分），这算是面子上过得去的销售动力。但实际工作中销售人员对各自客户的影响力不同，总包方和业主关系也非一成不变，狼性的销售团队都希望占据主导即使是打破规则。
说到底都以成败论英雄，赢了项目管理层也就各打五十大板。销售们面上和和气气，背地里暗暗较劲。
喧宾夺主
总包方W地属西南区域。那里也是我们竞争对手总部所在，他们自然不能在家门口失了阵地。这就好比京东不能失了北京，阿里不能丢了杭州。
按照政策这个项目应归西南区销售，后来他们也提出可由N代理项目。但我们抓住他们在W业务平淡这一可乘之机，以丢项目会直接影响G大客户业务开展为理由，再加上销售经理的强势，管理层最后还是准了由我们来主导。
被为难
在G电仪主管陈工引见下，我们与W建立了联系。对方先是客客气气，可一到详细设计阶段态度就发生了变化。最明显的是设计工程师反复质疑方案并纠结于小细节，其目的就是要我们改用高端系列，可他刚刚还在抱怨要降低成本工作不好做。换位思考这也是人之常情，他们与我们不熟，后续也不太可能有合作，那么照顾当地伙伴才是王道哪怕是我们的西南同事。
正当我们被动时，陈工帮着接连去了几个电话。但W强势惯了，该下的绊子还接着下，直到我们同意调整一半方案后才草签了技术协议。为什么是草签？当时设计还在调整随时有变，但是W急着要启动招标。
投标
项目是邀请招标，很多标段放在一起让我们碰到了不少远道而来的熟人。大家交完投标书又做了一次技术澄清后就没了消息。
投标书里有一份报价明细表，每项对应一个详细型号和价格。若其中有型号可以互相替用，且价格有贵也有便宜，那就很有意思了。埋入一两个价格贵的型号对投标总价没多少影响，后期却能发挥大作用。简单说就是关系好，那项目投标就用便宜的，合同增补就挑价格贵的。
半个月后技术协议最终定稿，设计还是磨唧到新增全部选用高配置后才满意。很快，采购那边算完价格回头就通知代理商贵了。陈工建议意思着让一点就行，我和N心里没底但也不想把价格杀到极限，这样白忙活不说还会给西南销售留下后遗症。N决定再与采购接触，带回来的消息是对方暗示优先考虑我们但价格不到位就没法交代。于是我们将报价下调了5%，讨价还价中采购最后告知我们中了标，价格略高于对手3个点。
影响
代理商N深通人情世故，等到设计和采购来出差时组了一个饭局，在那我听到了关于对手的一些消息。W是对手VIP客户，利润一直做得不错。当时大项目已经很少，当对手打探到我们有业主支持而设计院很无奈时，迫于公司压力在保项目和保价格之间选择了保项目。可调低了报价也没能拿到项目，接着又影响到了后续合作，因为之前的价格卖高了。高利润对长期生意来说真是一把双刃剑。
我有惊无险过了这个坎，既证明了管理层和领导的英明，又堵住了悠悠之口，也体验了一把跨区域项目的酸辣。
复盘
前面提到总包项目的决策权理应在总包方，为什么G业主会这么自信？原来是W有求于陈工。有个标段W想用协议外的品牌，可即便找了领导来打招呼，陈工还是把它挡了回去。来去几次后，W就弄清楚筹码在哪了。怪他们当初没把陈工放在眼里，到后来只好笑脸相迎。天下熙熙皆为利来，识时务者为俊杰。
陈工经验丰富，在利害关系以及谈判运作上也有着高人一筹的见解。最重要的是他与代理商N讲义气重情义，我与他看似不错的关系只是锦上添花而已。试想现在还有多少客户能如此帮忙，如果有那就是大大的恭喜。
转炉项目
我们这前脚赢了总包方的西瓜，后脚就丢了G自主招标的冬瓜。即使做到了扬长避短，但冷冰冰的电子招标还是没有一丝丝人情味。
转炉两个标段竞标，当5家单位报价刷屏时出现了一个超低价，而它也没再变化过。这是一家代理S品牌的新公司。此前只听说S中国区高管换人后在西南西北冲市场，之前的Z项目也没引起我们重视。我们的眼里只有原先的对手，结果就可想而知。
最低价
自从最低价中标成了杀手锏，随之也出现了劣品驱逐良品的现象，引得各行业发出了呼声。其实这并非规则有问题，更多是执行出了偏差。比如如何管理和考核供应商、如何落实评标细则、如何监督等等。
不过对销售来说，最重要不是抱怨叹气，而是遵从规则甚至抓住漏洞。用正确的心态在允许范围内做出有利选择，降低自己成本提高对手成本，这样才能在游戏中玩得比别人好。
开花结果
轮番几场硬仗下来，我们与代理商N结成了稳定信赖的伙伴关系。双方资源开始倾斜，生意被带向了新客户、新行业、新应用。
接地气者能长盛不衰，或事半功倍、或柳暗花明、或绝境逢生，这是生命的根本也是生意的根本。
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