项目集管理、项目组合管理 与 组织级项目管理的关系？
组织级项目管理：是指立足于企业管理角度，从实现企业运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合、提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略，最终实现企业的战略目标。
我的理解是，项目、项目集、项目组合管理属于组织级项目管理的一部分！
冲突的来源
冲突的来源包括：活动优先级【注意非项目优先级】、PERT？CPM时间表、管理采购程序以及合同类型。
矩阵项目
矩阵形式的组织方向可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的职能不明确。
强矩阵项目的项目经理在人力资源方面冲突并不少，因为他要面对跨项目冲突。
项目经理没有权力分配资源？
那么表示很可能项目组织结构为：
弱矩阵：项目协调员（很小的权利）
职能型：项目联络员（没有权力）
联络员 协调员 区别
项目协调员向更高级别的项目经理报告，并且有些职权做一些决定。
项目联络员无权做决定。
项目管理办公室
公司政策由项目管理办公室管理，并且项目经理应该确保通过直接送相关人到项目管理的公司政策权威哪里让相关方有清楚的信息。
职能型组织 项目经理
在职能型组织中，项目经理有很少的项目支持，并且分派资源的职权很少。
商业文件
商业论证、效益管理计划
商业文件是项目章程的输入。
整个流向：需求评估->商业论证(<-->效益管理计划)->项目章程->项目管理计划
项目组织结构 职能型 项目型 矩阵型
职能型 和 项目型都只有一个领导，只不过项目经理地位在职能型中最小，在项目型中最大。
而矩阵型中，项目经理依据弱、中、强项目经理地位不一致，但不管怎么说，这种组织结构，都有两个特点：
1.团队成员来自不同职能部门，所以要跨部门沟通与管理。
2.团队成员都有两个上司，职能上司和项目经理。
运营 职能型组织
职能型组织结构适合做持续的、重复的业务，也就是运营工作适合放入职能型组织中做。
紧矩阵
意味着集中办公！
PMO
PMO决定一个项目是否支持组织的战略计划，以及能够授权对不连到战略计划的项目的例外。
项目章程
内容：确定各方期望、确定干系人、委派项目经理、里程碑与进度计划、收益与预算、分析内外部环境。
项目章程是项目启动的标志，没有项目章程就无法开始项目工作，因为项目经理都没确定，谁来干？
项目经理只有被正式授权后，才能编写项目章程。
弱矩阵
组织中的大多数资源都不适用于项目工作，所以造成麻烦。
项目团队成员将更在意他们各自的职能经理，而不是他们的项目经理。
矩阵组织
团队成员需要向两个领导汇报工作，这增加了沟通的复杂度。
对这种双重报告关系进行管理通常是项目经理的责任。
项目失败通常不来自于项目经理项目管理经验不足
因为缺乏经验的项目经理，也可以把项目管成功；他可以从组织过程资产中学习。
在一个弱矩阵中一些问题，通常谁负责？
职能经理，因为弱矩阵中项目经理更多的起到协调员的工作，更多实际性的工作应由职能经理完成。
事业环境因素
事业环境因素能够为项目带来利益。
制约因素是事业环境因素。
但是，假设条件是不确定事件，不能当成客观存在，因此不属于事业环境因素范畴。
事业环境因素 组织过程资产
事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内 / 外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位，可帮组也可阻碍项目。
组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。
总结：前者强调宏观 后者强调微观。 即前者强调非项目经过带来的东西，后者说的一定是项目经理过来收获到的东西。
具体活动 管理过程
风险识别、增加和制定进度计划是规划过程组工作。
增加工作资源是监控过程组活动。
识别相关方是启动过程组活动。