“宇宙第一大房企”万科与宝能集团的股权之争已经刷屏数月。宝能系从“罢免董事会所有成员”的雷霆之势到改口“保留万科管理层的优秀成员”，王石也对自己的态度表示道歉，战事稍歇，难道宝能和万科这艘友谊的小船，要扬帆远航了？
答案是：未必。
宝万之争的实质是万科的命运之争，未来以资本运作为代表的“宝能系”还是品牌经营为代表的“情怀系”领导万科，其命运迥然不同！
王石为领袖的“情怀系”，选择的是“品牌战略”之路，以经营品牌为宗旨。
万科网站资料显示：1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，截至2015年底，公司进入中国大陆66个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。
由上面的资料可以看出：万科是一家从很早就开始品牌化发展战略的企业，精准聚焦，高度专注，只做房地产和物业。楼盘开发锁定在经济发达区域的中心城市的核心区域，万科多年来将她的战略概括为：“一流品质”“好房子”“好物业”，今天他也已经成功将这一理念根植在消费者心智当中（这一点王石功不可没），在顾客心中万科就是高品质好房子的代名词，当之无愧的“房地产第一品牌”。当一个品牌能够成为某个品类代名词，它在很大程度上已经垄断这块心智资源，表明这个品牌已经成功。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。加多宝之所以是有价值的品牌，是因为它是凉茶的代名词。
营销大师杰克·特劳特说：任何一个成功的品牌，都必须蕴含一个定位（品牌战略）。万科品牌的成功证实了这个理论。
定位又称之为品牌战略，就是让品牌在消费者心智中占领有利位置，成为某个类别或某种特性的代表。在大多数中国企业包括大多数房地长企业，还在规模扩张和多元化的道路上狂奔的时候，万科就开始品牌化发展的战略，收缩业务精准聚焦，这在房地产发展的初期是很吃亏的，规模的扩张效果迅速而明显，定位的效果需要一段时间才能显现，而且在需求旺盛竞争不怎么激烈的早期市场，很长一段时间在企业报表的数字上，品牌战略的优势在报表上显示的并不十分明显，因此也不为大多数管理者所重视。
但是，时间是检验一切的标准，随着竞争的加剧，追求规模的企业缺乏竞争力的短板日益显现，发展停滞，利润下滑。危机以现金、利润、及管理的形式爆发，但根本原因是品牌战略的问题。此时。企业开始意识到，市场竞争需要更高级的方式，品牌战略的功能开始受到重视，并且纷纷着手品牌建设，而此时的万科品牌已经成长为一颗参天大树，其他企业望尘莫及。
这也是近年来万科表现优越来越异，地位日益突出，越来越受到关注的根本原因。宝能集团不惜一切也要拿下万科，也正是看中了万科的品牌竞争力，万科的品牌价值正是宝能缺乏的。
巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值：
• 一是市场价值，即通常所谓的市值；
• 二是账面价值，也就是利润、净资产之类；
• 三是内在价值。巴菲特说，他只投资具有内在价值的公司。所谓有内在价值的公司是指占据心智资源的公司，万科这样“能够代表某一品类或者某种属性，占据客户心智阶梯中的某种资源”的公司；可口可乐（代表可乐），吉列剃须刀（代表剃须刀），狗不理（代表包子）、耐克（代表运动鞋）……都是这一类品牌。
万科是品牌战略的成功案例，而宝能是资本运作的成功典范。
宝能官网资料显示：集团旗下包括综合物业开发、金融、现代物流、文化旅游、民生产业等五大板块，下辖宝能地产、前海人寿、钜盛华、广东云信资信评估、粤商小额贷款、深业物流、创邦集团、深圳建业、深圳宝时惠电子商务、深圳民鲜农产品多家子公司
宝能旗下没有能像万科一样具有超强竞争力的品牌，大部分企业遵循多元化、规模化发展的道路，短期内大规模扩张，寻求立竿见影的成功，官方称为“大步快跑的风格”。作为资本，短期内实现利益最大化，是它的本质所在。宝能的经营，将资本逐利的本质表现得淋漓尽致。不能不说，资本运作到这个水平也是一种境界。
两种经营思路必然会产生两种结果，未来“情怀系”手中的万科和“资本系”手中的万科，命运将会有很大的不同。
太阳底下无新鲜事，不同经营思路造就不同的企业，这样的案例在营销历史上有很多。“品牌经营”和“资本运作”到底会对企业前途有什么样的影响，让我们来以史为鉴：
事情发生在1921年的美国，这一年阿尔弗雷德·斯隆（Alfred sloan）接管通用汽车，当时情况很糟糕，通用旗下七大品牌的价格定位是这样的——
雪佛兰：795-2075美元
奥克兰：1395-2065美元
奥兹莫比：1445-3300美元
斯克利普斯：1545-2295美元
谢里顿：1685美元
别克：1795-3295美元
凯迪拉克：3790-5690美元
当时正值美国经济衰退期，低价竞争盛行。通用对手福特的T型车基本款降至360美元，T型单座敞篷车降至395美元，T型顶级轿车降至795美元。因此，福特靠一个品牌占据美国汽车市场半壁江山，而通用七个品牌的市场份额只有12%。
斯隆该怎么办？
一般管理层的反应是裁员、对零部件和维修服务进行合理化改革，当然还有降价。换句话说，从经营上入手解决问题，但是多数情况下，通用汽车存在的问题不是经营问题，而是聚焦问题。
如果公司失去聚焦，采用以上方法只能有所改善，无法取得显著效果。就像一张聚焦不准的照片，你可以放大、增加对比度和着色并用好的相纸打印但这改变不了照片模糊的事实，你只有对准焦距才能显著改变照片的效果。
冷静而超然的阿尔弗雷德·斯隆开发了一种多阶梯单一聚焦战略。为了与福特竞争，通用将有一批从低端到高端的品牌，以适应客户不同的购买力。
斯隆选择那些汽车行业主流的品牌和价位，舍弃多余品牌。以下就是他在1921年为通用汽车所做的整体规划，并将奥克兰汽车公司更名为“庞蒂亚克”。
雪佛兰：450-600美元
庞蒂亚克：600-900美元
奥兹莫比：900-1200美元
别克：1200-1700美元
凯迪拉克：1700-2500美元
斯隆的设计让每一个品牌聚焦一个客户群，不存在价格重叠。不同品牌之间也没有直接竞争，而只会成为客户在产品阶梯上更高一级的选择，直到顶级的凯迪拉克。通用汽车有一句名言：“老百姓开雪佛兰，人穷志不穷的开庞蒂亚克，节俭的小康之家开奥兹莫比，努力向上爬的人开别克，有钱人开凯迪拉克。”聚焦，让通用的产品线明晰起来。
客户需要一段时间才能了解新的品牌及其含义，广而告之需要时间，因此聚焦战略需要一段时间才能生效。
1931年，通用汽车终于以31%的市场份额超越了福特（28%）。从此以后，聚焦的力量开始显现，斯隆战车势不可挡。通用汽车占据美国汽车市场半壁江山长达50年。（1950年代和1960年代的市场份额甚至超过50%）
聚焦为通用带来了巨大的成功。
但精准聚焦高层管理者而言是如此之难，因为他违背直觉。多数经理人和企业家都倾向于提供更多产品。要实现加速增长，直觉的做法是提供更多的产品，多元化和延伸产品线的做法是如此地顺理成章。而相反的做法——收缩产品线，精准聚焦？这怎么可能？
也正因为如此，一旦没有来自高层的铁腕控制，公司很快就失去聚焦，离开品牌运作的轨道。斯隆之后“资本系”的托马斯·墨菲（Thomas Murphy）上台，“铁算盘派”立即发出资本的心声：通用汽车的业务不是制造汽车，而是赚钱！
通用开始偏离斯隆的品牌战略，每个品牌为了增加销量都不再坚持精准聚焦，为了销量大家都盯住销量最大的中档车型，雪佛兰和庞蒂亚克开始推出高档车型，奥兹莫比、别克和凯迪拉克推出廉价车型。
偏离汽车业务的通用汽车，旗下六个品牌重叠非常严重。
土星：9995-12995美元
雪佛兰：8085-68043美元
庞蒂亚克：11075-27139美元
奥兹莫比：13500-31370美元
别克：13700-33084美元
凯迪拉克：34990-45935美元
你可以发现，通用汽车又回到了1921年斯隆以前的重叠价格模式。
你还发现：价格范围最窄（最高价比最低价高出30%），也就是聚焦程度最高的的土星和凯德拉克，成为通用最成功的两个品牌。其他品牌受到两大品牌及公司其他品牌的挤压业绩大幅下滑，10年间通用市场份额下滑10%。（《聚焦》）
品牌运作和资本运作对通用的命运影响如此之大，其中的经验教训值得每一个经营者研究参考。
在资本运作见长的宝能手中，万科将会有怎样的命运？谁也不好猜测。是被多元化，利用现在的品牌优势做无尽的品牌延伸，取得短期的规模增长，然后……（如果真的这样……也许就真的没有然后了）资本运作的万科本质上已经不是一家房地产企业，仅仅是宝能手中的一个用来逐利的工具而已，曾经的万科从此消失。抑或，真的会出现最好的结果，像宝能自己所声称的那样：只是持股，万科还是万科。但这样的话，怎么越听越让人觉得渺茫呢？
1921年的通用还有机会改正错误；但今天，不是每个企业都有改正错误的时间和成本，竞争环境已经大不相同，多少强势品牌虎视眈眈地盯着你手中的市场，犯错本省就意味着灭亡。
可见，宝万之争，不能不争。
因为，生死攸关！
今天的万科，成就有目共睹，王石的品牌战略经营经受住了时间的考验，万科品牌已经深入人心，成为中国少数具有实质竞争力的品牌之一。但是，中国企业的经营依然还大面积停留在规模就是竞争力的层面，品牌多为大而虚；他们定位缺失，没有心智资源做依靠，缺乏长大的内在动力，无法与发展成熟已经拥有强大心智资源的国际品牌相抗衡。也正因如此，万科这样在消费者心智建立强大认知的品牌才难能可贵，因为只有这样的品牌才具备与国际品牌竞争的实力，才有保护中国市场不被瓜分的能力。
面对“宝万之争，”有人说“为了中国资本市场的法制化进程，王石和万科牺牲就牺牲了”。这种话如果是不明所以的人，说说也就罢了；如果是内行说这种话，其居心……用时髦的话说“细思极恐”。可口可乐等大量的国际品牌利用品牌的力量在全世界攫取利润，瓜分我们的市场，而有些人却要将我们好不容易建立起来的品牌“牺牲就牺牲了”，请问那些点赞的人，你们是怎么想的？
“宝万之争”是万科的命运之争，作为创始人的王石还在为万科的命运不遗余力地努力，被有些人看作：贪恋权势，这样被扫地出门不太好看！生死攸关的时刻，为保卫自己一手建立的王国的命运而战的“国王”，这不是他的责任和使命？拿“权势”说事的人，其格局不足以评论这件事。没有哪个创业者会袖手旁观自己一手创立的企业走向覆灭；这一点“情怀”，谁会没有？
最后也八卦一下，翻看王石和宝能的媒体宫斗，也是各见水准。宝能擅长制造舆论，从“罢免群体董事会成员”、“炒作王石不在其位却拿5000万年薪”、“看不起私营企业”再到“万科的管理太乱”“保留万科董事会优秀成员”等话题，各种恐吓、扣帽子、混淆视听，话题以吸引大众注意见长，没有太大杀伤力，但是社会上反响巨大（大概因为只有这部分，大众能听得懂，插得上嘴）；王石在舆论上看似被动，实际上并未受太大影响，而他针对宝能的质疑“资金链问题”“信用问题”等，言语不多但直指要害，刀刀致命；可见其锋利睿智。可惜看热闹的外行居多，不能领会其中精妙。不过幸好，看热闹的人不能左右局势的发展。
“宝万之争”最后结局怎样，谁也无法预料。但，真正的大竞争时代已经在每个领域全面展开，如何占领心智资源建立强势品牌，让企业在定位时代取得竞争优势，成为每个企业正在面临的新课题。万科的成长之路，所有想有所建树的企业也必将经历，都准备好了么？