现实世界是复杂的、不确定的、易变的，同样，我们在生活工作中遇到的问题也常常是难以决策的灰度问题，运用以前的解决方案，往往会失效，甚至会起到相反的作用。
什么是灰度问题呢？在《灰度决策》一书中，有这样一个例子：
假如你是一家生物基因公司的总裁。你的公司研发出了一种特效药，已经在临床测试第一年中被证明非常有效。于是公司获批开始推广这款新药，有7000名患者成为第一批尝试新药的人。公司也开始为后续的批量制造、销售和运营投入大量资本。你们公司的股价，因为这种药的研发达到了历史新高。
然而，几个月之后，一个接受了临床实验的病人去世了，死因是一种罕见的脑部感染病，没过多久，另一个病人也被发现得了同一种脑部感染病，病情与第一个人完全一致，生命危在旦夕。如果只有一个人得病，那还可以说是偶然，但有两个人都得了完全一样的病，就说明导致这种病发作的原因，很可能就是你们公司开发出的特效药。
面对这样的情况，你作为公司总裁，应该怎么办？
这个问题很复杂，涉及到公司未来、股东利益、国家法律、患者安全等多方面的因素；同时也很棘手，当前状况下，什么才是最优先要做的事情呢？
是立刻告诉患者和医生特效药有可能带来风险吗？还是先追查清楚原因再说呢？当然，这个问题也是高风险的，你几乎可以想到，无论做出什么样的决策，都可能决定公司的生死，甚至你还有可能因为处理不当遭受牢狱之灾。
这就是一个典型的灰度问题。
非黑即白的事情在现实世界中少之又少，根本没有决策的必要，真正需要决策的问题，往往是黑与白之间的灰度地带。那么，面对灰度问题，有没有行之有效的解决思路呢？
还真有，在《灰度决策》一书中，提出了三条颠覆认知的思路，下面我们一起学习一下：
第一，太相信自己，你就危险了
为什么不能太相信自己呢？让我们看一个真实的案例：
1996年年末，美国一家纺织厂因为一场大火几乎整个付之一炬。主管因此陷入了巨大的灰色决策之中。是否要重建工厂呢？保险赔偿金可能不足以支付重建费用，而且在重建工厂期间，一定会流失大量的客户。但这家工厂是主管的心血，同时也是工人们的生计来源，尽管前面有这么多的不确定因素，这位主管仍旧做出了一个大胆的决定——重建纺织厂。而且，在重建期间，他还决定继续为工人发工资，并且告诉他们，工厂重建之后他们可以回来继续上班。
当时，大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家，很多工厂就算建在本土，也很少雇佣本地人。而这个主管所做的决定获得了一片赞誉声，并获得了很多荣誉称号，而且在1997年还被克林顿总统邀请参加了国情咨文会议（类似于我国的政府工作报告）。然后呢？就没有然后了。这家纺织厂倒闭了。
怎么正能量满满的故事，最后的结局会这么悲惨呢？我们可以看到，这位主管的出发点没有任何问题，他果断勇敢愿意承担社会责任、为员工着想，人们都对他赞不绝口。重建工厂是他坚信一定要做的事情，是他认为最正确的决定。但问题就出在这里，人性是有弱点的，在面对灰度决策中，最容易干扰决策者的弱点就是高估自己。
研究人员曾对大量美国人进行调查，问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女以72％的支持率位居第二，她都排第二，那谁敢排第一呢？你可能想到了，获得了89％支持的选项是“你自己”。也就是说，接近9成的人都认为自己品格高尚到足够上天堂。
高估自己的能力和品德是非常正常的现象，特别是对于企业管理者来说，他们往往充满自信，控制感很强。但高估自己容易让人盲目和冲动，纺织厂主管正是因为陷入自己的想法中，无法看清其他危险。
那怎样才能避免类似的错误呢？——画一颗决策树。
第一步：列出所有能解决问题的选项。
还是回到刚才那个例子，比如，重建纺织厂；放弃纺织厂，重开一家XX厂；放弃旧址，重新选址等等，罗列的越多，你的思路就越开放，选择也就越多。
第二步：把所有选项带来的后果都写上去，尽量写全。
要请教专业人士或者查找尽可能多的资料，了解相关的知识、政策等。比如，最新国家政策、保险赔付情况；如果工厂没有被烧毁，未来发展会怎么样呢？它能保持好的营收吗？如果那位主管能把问题想的这样全面，他就会发现：当时美国已经有很多家纺织厂陆续倒闭了，重建纺织厂并不是明智决定。
第三部：理智分析，做出决策。
有了前两步的工作，接下来就是权衡利弊，进行取舍了。还是刚才的例子，那位主管如果能做到以上两步，也许就会选择停止已经开始走下坡路的生意，对有前景的新产品研发加大投入，将一些生产外包，以及对解雇员工给予慷慨的遣散金和相关岗位再培训。这些都可能让纺织厂继续维持运行，避免破产并为许多员工提供职位。
这个决策思路，并不是打击我们决策的信心，而是让我们能看到自身存在的弱点。我们要经常反省自己的决策，画出决策树，避免自大带来的盲目以及其他人性弱点。除了自我反省，还可以培养一个团队来帮助你，能提出和你不同意见的人，逼迫自己打开思路，这样才能有效避免决策失误。
第二，只重视结果，可能让你损失更大
很多管理者会对下属说，我不关心你多努力，给我结果。这在具体的工作当中可能是没问题的，但如果你面临的是灰度决策，就要非常小心这种只追求结果的思维方式了。
很多人都追求＂用最小的成本获取最大的收益＂，无论是企业管理还是制定法律，利益最大化都是一种简单、清楚并实用的准则，是合理分配社会资源的重要方式。但只考虑利益最大化就够了吗？
我们都听说过＂电车难题＂的故事，大部分人都会选择撞一个人，因为死一个总比死六个好。但是场景变化一下，这个选一个还是选六个的决策就可能变得很难。
如果你是医生呢？现在有六个患者需要器官移植，你会把隔壁那个来做体检的健康人打晕，用他的器官来拯救这六个病人吗？你很难做这种决定。这是因为你认为牺牲无辜的人是不道德的，你的道德义务不允许你这么做。
除了道德，你还要考虑人性。人不是机器，不可能绝对理性，即使是最应该理智决策的国家领导者也会受到人性的拷问。1945年，美国在广岛和长崎投下原子弹，打响了第一次核武器战争，广岛有20万人死亡。在第二颗原子弹投放后几天，杜鲁门总统就对作战部长说，一想起来“杀了所有孩子”就觉得难以接受，接着杜鲁门命令，没有他的明确指示，不能再在太平洋地区使用原子弹。当杜鲁门总统表示自己不能再忍受杀害孩子时，他并没有说是因为这么做最符合利益，而是他作为一个人，对“杀死孩子”这件事有天然的排斥。
可以看到，面对灰度问题，我们应该决策应该从三个角度来思考：
首先，当然是追求利益，其次，要考虑社会规范和道德，最后，你还不能忽略人性。
如果你不能把这三种思路都纳入决策前提中，你的决策就很有可能存在风险。这就是灰度决策的第二条思路，充分考虑能够影响决策的前提，不被单一价值观裹挟。
三是坚持把事情做好，你就输了
《君主论》的作者马基雅维利对世界有三个评价：第一是不可预测，第二是不受控制，第三是非常混乱。这代表，在理想状况下，一般人认为好的东西，放到现实世界来看，很可能会变成陷阱。
马基雅维利警告说，不管在任何条件下，一些想要坚持把自己的事情做好的人，往往会被那些并不怎么样的人给摧毁了。
这可能很颠覆我们的认知，怎么好好做事也有错了？
有这样一个案例，是关于关系户问题的。假设你是一个在线服装销售团队的领导，你的所有成员都处于高强度的绩效压力中。但只有那么一个人，他是因为和高管关系好才进入公司的，这个人经常完不成工作，也不太重视团队合作。作为团队领导，你打算怎么办？我可以告诉你，之前这个人的领导因为不想得罪高管，在绩效评估的时候都给了这个关系户很高的分数，而且也安排并不太困难的工作给他。而实事求是，想要把工作做得更好的你，如果此时给他打分为不及格或者决定开除他，你认为高管会怎么看你呢？
这其实是一个真实的案例，在这个故事的后续中，27岁的部门领导贝琪决定按照真实情况给这个关系户打分。她也给过这个关系户机会，让他提高自己或者给团队做贡献，但都不如人愿，最终，贝琪决定将他开除。你可能想到了，公司的两个副总裁立刻要求贝琪去他们办公室走一趟。他们问贝琪：“发生什么事了？这个人之前表现一直很好啊？你真的知道你在做什么吗？”当贝琪告诉副总裁这个“关系户”并不适合这份工作时，她受到了高管们的强烈批评。高管认为，问题出在贝琪的管理能力上。
事情发展到这个程度，一般会有几个结果。第一，贝琪也学之前的领导对关系户睁一只眼、闭一只眼；第二，坚持自己的评判标准，但遭遇高管的压迫，甚至有可能是自己被开除；第三，公司政治太黑暗了，放弃这个工作，主动离职。
贝琪是怎么做的呢？通过和副总裁的面谈，她意识到自己已经陷入公司政治中，但公司政治并不是某一家公司独有的，哪怕换个工作，这种问题还是会反复发生。贝琪既不想丢掉工作，也不想让关系户继续在自己的团队中影响整个团队的发展。于是，她私下找关系户谈话，她发现其实关系户也意识到自己并不胜任目前的工作。于是贝琪提出建议，在公司里贝琪会保全关系户的面子，并且私下积极给他提供培训机会和其他公司的招聘信息，帮助他找到更适合自己的工作。一段时间后，这个关系户主动提出了离职，并且通过贝琪给他写的推荐信，找到了另外一个更能胜任的岗位，双方都很开心。
我们可以看到，坚持把事情做好，出发点是没错，但在具体实践的时候，你应该让决策更灵活，避免非此即彼的思考方式。好的决策者不认死理，他会去寻找能满足利益相关方的办法，并且还能保护自己的利益不受损失。这就是灰度决策的第三条思路，关注利益相关方，寻找最有可能达成一致的解决方案。
在《灰度决策》一书中，给我们提供了很多的决策思路，如果有兴趣可以看看这本书。但灰度问题很可能没有完美的解决方案。更多时候，你可能只能在糟糕和更糟糕之间选择糟糕，做一个更不坏的决定。
这就需要决策者，既要正向思考，采取什么方案更合理；也要反向思考，明白自己的底线是什么，什么事情是可以接受的、什么是绝对不能接受的。每个决策者的底线不同，决策也就不一样。但不管最终的结果如何，希望我们都能做出一个不后悔的决策。