本文是《一项纸项目管理》的精华提取。
随着我们所处的环境越来越复杂，我们所做的事情多数是我们以前没有做过的。
简单的任务或者我们可以依靠一己之力完成，复杂而又未知的任务则不太可能依靠个体的力量顺利完成。
在这种情况之下，我们就需要利用团队的力量。
而怎么用好团队的力量，除了需要我们平时讲的领导力、沟通等等软技能，我们还需要能够使大家协同起来的工具。
一页纸项目管理就是这样一个使团队能够高效协同的工具。
一项纸项目管理帮助我们把复杂项目当中关键要素提取出来，使项目变得清晰简单，也易于掌控和跟踪。
那么哪些因素是项目管理当中的关键要素呢？任务、目标、时间线、成本、负责人，再加上风险和质量。
一项纸项目管理用通俗易懂和容易编写的格式，向项目利益相关人传达其所需要的全部重要信息。
一项纸项目管理会适度的忽略精确性，将复杂的事情简化，使人不致于陷入细节当中，但也正因为如此，它往往能抓住最核心和本质的关键节点。
一项纸项目管理还是一个非常有效的沟通工具。
高层管理者不需要，也不想去知道太多的细枝末节，以致于只见树木不见森林。
他们需要知道的，恰好就是一项纸项目管理文件中呈现的关键信息，这些信息以一种恰到好处、快速且易于理解的方式被呈现。
对于项目负责人来讲，一项纸项目管理是非常重要的激励，他们能够清楚的知道自己的角色和表现会不断的，随时被高层管理者看到。
下面我将跟大家介绍一下这个工具，通过这个工具我们可以知道项目管理的内在逻辑，关键要素，但并不代表我们一定要僵化地使用这个工具。
我们可以根据自己的现实情况，将这个工具进行灵活的调整，或者在自己现在使用的项目管理工具的基础之上锦上添花。
一、项目管理的五个基本组成
任务：怎么做；
目标：是什么和为什么；
时间线：何时；
成本：是多少；
负责人：是谁。
每个任务后面都可以附上另外一个一页纸项目管理文件。例如，你要建一栋房子，通过一项纸项目管理可以让最高层管理者总揽全局。
建房子其中一个任务是打地基，那么针对打地基这一项，也可以单独做一个一项纸项目管理文件，它涵盖了所有与“打地基”有关的主要任务，像挖洞、建支架、浇筑水泥等。
项目管理是为了完成某事，拿到成果。项目的最终目的不是行动本身，而是成功的完成任务。任务是一页纸项目管理的核心。
二、项目管理的12个构建步骤
第一步：标题
第一步提供项目的基本信息，包括：项目名称、项目经理、项目目标、项目报告日期。
项目名称可以巧妙的加深参与者对项目目的的认识，所以给项目取名字要利用好语言的力量。
比如阿波罗计划，这个为美国登月计划起的名字就扣人心弦。
取名这一步可以等团队组建完成之后再启动，这样每个人就都可以为起名出谋划策了。
项目经理不但要是一个出色的沟通者，还要做到“实话实说”，即坦诚的承认问题的存在，坦然的面对后果，并设法让项目团队继续前进。
一项纸项目管理本身是一个沟通工具，坦诚的沟通可以避免各种可能的意外，也可以在需要的时候获得团队的支持和帮助。
项目目标就是项目的目的，也就是你想做什么或你想实现什么。
项目目标应该由项目利益相关者来共同确定，给他们对项目目标发言权，否则项目经理有可能会做出一些利益相关者不想或者受不了的事情。
完成标题部分本身就是一个建立团队合作关系的过程，这个过程帮助团队建立起推进的节奏，传递完整、清晰、简洁的消息，并且为持续改进开辟通道。
第二步：负责人
假如你是某个项目的项目经理，你的下一步就是列出团队成员。
谁会为项目工作？项目各部分的负责人是谁？这些人是项目主要组成部分的管理人员，也是关系到项目管理成败的人。
你的团队由负责人以及负责人所带领的小组成员组成，负责人对每个主要任务负主要责任，而小组成员对每个任务下的第二级、第三级任务负责任。
在确认负责人时，要考虑他们的经历、知识、技巧、时间等各个因素是否能够满足项目需求，除此之外，还要考虑他们是否能够和谐相处。
如果不能和谐相处，那就要确认自己是否有处理分歧的能力，并且确认他们合作带来的收益会大于处理冲突的额外付出。
有一点非常关键：项目的成败取决于项目负责人以及他们的小组成员，如果他们做得好，项目的成功率就会非常高。
所以负责人一定要是能干的执行者，会主动出击的人，如果做不到，最好马上换人。
第三步：矩阵
矩阵是中心，是所有要点的集合处，是指引项目的指南针，是一项纸项目管理文件的基础，联结了项目的所有基本元素，并将这些元素传递给读它的人。
一面纸项目管理用能被人简单、快速遵循和理解的方式，把上层管理者和其他人最感兴趣，最有价值的信息展示给他们和其他人。
而矩阵又是一项纸项目管理中最重要的步骤集中的地方。
这一步也代表项目经理需要指导每个成员如何构建并使用一页纸项目管理文件，要确保每位团队成员接受了必要的项目管理培训，以满足特定项目的独特需求。
第四步：项目子目标
团队成员各就各位了，项目被细分成为子目标，附属于项目整体目标。
这就需要团队确认：对于项目最重要的是什么？是按时吗？是降低成本吗？为做好项目，你真正需要的是什么？
项目经理要懂得平衡相互依赖的项目变量或约束，如时间、资源、范围。
项目管理的工作是将有限的资源做一个整合，在范围、时间、成本、风险和质量之间取一个平衡点。
任何一项失去平衡，都可能会导致整个项目的摇摇欲坠。
例如，你为家人修建一栋房子，你的钱是固定的，你想要给房子加一个浴室，你就得在其它方面做出让步，比如说主卧的大小。
再例如：客户的时间很紧迫，在时间与成本发生冲突时则有可能在客户许可的情况下，以较高一点的成本来达成时间方面的要求。
你必须通过调整一个变量来适应另一个变量的变化，以保持平衡和均衡。
第五步：主要任务
为了提高效率，每项任务的规模都应是便于管理的，并且一个人就能领导。
每项任务至少要分配一位负责人，如果这些负责人及他们团队的行为与一项纸项目管理文件中所显示的不一致，那么这个项目就有危险。
这个时候，一定要确保从负责人、项目利益相关者或其它顾问那里寻求支持和帮助。
每项任务要明确化，以便与其它任务相区分，如果你不清楚一项任务从哪里结束，另外一项任务从哪里开始，那么你就不能担起相应的职责。
任务的进展必须是可以衡量的，这样你才能够在一项纸项目管理文件上记录它们的进度并做出报告。
同一时期的任务不宜太多，但也不宜太少，太多了可能会跟进不到位，太少了又可能会跟踪不到任务的进展。一般来讲，同一时期2~3个任务最合适。
沟通是项目管理和确认主要任务的关键，项目任务需要与团队进行讨论，在讨论的过程中渐渐明确如何分解任务才更合适。
这一步不但与任务相关，也与负责人相关，每项任务都要搭配相应的负责人，确保不会有人负担过多过重的任务，也不会有人承担过少过轻的任务。
一页纸项目管理并不是恒久不变的，过程当中需要反复迭代，所以如果过程中需要调整，那就调整吧。
一项纸项目管理是用来帮助团队沟通的工具，而不是用来规定项目应该怎样进行，或者应该怎样管理。
要让工具来适应项目，而不是让项目来适应工具。
第六步：任务与子项目一致
确保每一项任务在完成时都达到了预期目的，这意味着要不断检查任务与目标的一致性，不断的关联任务和目标。
有些任务会关系到两个目标，但大多数任务只涉及到一个目标，也就是说，每个任务都至少有一个与之相关的目标。
如果某项任务与目标不相关，要么是因为做这项任务毫无意义，不该把它放进一项子项目管理，要么是因为子目标不完整。
这个关联任务与目标的过程并非一劳永逸，每一步变动都有可能要重新评估随后的步骤，每一步都能够找到持续改善的机会。
一页纸项目管理的强大优势就是深入到结构的持续改进。
第七步：报告日期
报告日期指的是向管理层汇报的频率，可以每两周一次，也可以每月、每两月或每三月一次。
这个日期由管理层决定，报告频率也会随着项目推进而产生变化。
例如，项目刚起步时，管理层可能会要求每周汇报一次，但项目走向正轨以后，每个月报告一次就够了。
确认报告日期需要估算项目的总时间跨度，然后将时间线分成可测量的时间段。
清楚自己要做的是什么，然后再根据时间线做出承诺，并且兑现自己的承诺。
时间线和截止日期必须获得相关人的认同和支持，也就是说需要与每个负有责任的人进行商量，需要他们同意时间线是可行的，而且他们愿意遵照其执行并完成。
第八步：任务与报告日期一致
把任务和时间线关联，按照进度完成项目计划。
在决定了每项任务所需要的时间之后，就在任务旁边的格子里画一个圆圈，如果一项任务需要七个月，那在这项任务旁边就会有七个圆圈。
项目开始后，如果任务的范围扩大了，我们可以用一个空矩形来代替圆圈，这样读者就知道这项任务比刚开始的时候增加了更多工作。
和圆圈一样，带有矩形的任务完成时，也要把矩形填满。
关于这一步，可以先择用不同的方式实现，如进度条，或直接填入日期，并简单描述详情等。
第九步：把任务和进度计划分配给负责人
在这一步中，主要把任务分配给负责人，如果一项任务有多个负责人，则要在他们之间分出主次。
每项任务的主要负责人不能超过一个，每项任务都要由团队内部的人负总责。
主要负责人可以用A表示，其它次要负责人可以用B、C表示。
谁承担什么责任由团队成员共同协商来决定，有时候需要项目经理来牵头协调。
责任分配的过程是团队建设的一次锻炼，如果团队成员不愿意承担任务赋予的责任，可以在这个步骤通过合议方式扭转局面。
最理想的情况是有队员自愿担负责这个责任，但是现实也许并非如此，有人只愿意袖手旁观或拈轻怕重，而这一步可以让你了解团队实力，并且帮助你决定是否需要做团队建设来巩固团队。
作为项目经理，你要鼓励各个层面的沟通，因为沟通是项目成功的最重要的因素。
只要团队成员有需要，他们可以越过你直接与你的上级交流。你要的是开诚布公的谈话，并希望团队成员之间能够不论好坏自由沟通。
一页纸项目管理营造一种鼓励所有相关方相互沟通的氛围。
成功的项目不是在封闭的办公室里实现的，而是在开放的氛围中实现的。
第十步：风险，定性问题和其它评价指标
每个项目总会有些内容难以按时间线做定量分析，比如说手机没有信号是一件让人难以接受的事，但什么时候可以接通，什么时候不可以接通，这些都是客观情况，很难主观量化。
在项目中并非所有事都非对即错，一页纸项目管理认识到了这一点，它采用交通信号灯的颜色来描述情况。
第十一步：成本和评价指标
在一纸项目管理文件右下方有一个突出显示的矩形，里面的横道图表示的就是预算情况。
预算与时间线、目标、负责人都没有关系，预算横道图的目的是让管理层在任何给定时间里快速、轻松地了解预算使用情况。
横道图的绿色表示在预算之类，黄色表示超出预算但可以恢复，红色表示超出预算且无法挽回。
第十二步：概述和预测
这个部分是用来给项目计划做最后润色的，好的概述可以理清所有模棱两可的事情，弄明白所有疑问，避免所有潜在的误解。
通过这个部分，你可以在任何给定时间沟通项目的状态，对不远的将来做出预测，所以要尽可能写得简单明了且全面，传达其它部分不够明显或者没有包含在内的信息。
最后，按顺时针方向来读一页纸项目管理文件，从左侧的子目标开始，经过任务、进度、负责人、成本，最后是概述和对项目下一步情况的预测。
三、一页纸项目管理和沟通过程
1）识别利益相关人过程
一项纸项目管理的应用使得项目计划能被充分有效的记录和沟通，清楚项目状况的利益相关人能更好地支持项目工作。
通过对一页纸项目管理的步骤进行思考，有助于识别各类利益相关人的利益。
2）规划沟通过程
一页纸项目管理是为反映利益相关人的需求而创建的，沟通节奏被确定并被创建到一页纸项目管理中。
3）管理利益相关人的期望过程
项目经理可以通过一页纸项目管理来管理利益相关人的期望，使期望变得简单明了。
一页纸项目管理展示了做什么、谁来做、要多长时间和多少成本，并强调了为什么和下一步会怎样。
利益相关人喜欢一页纸项目管理，因为他们随时都能知道更多想知道的——在一页纸上。
4）报告绩效过程
一页纸项目管理就是绩效报告，对于成本、任务、进度和风险，它提供计划与实际的对比。
准备一页纸项目管理并不困难或费时间，但是利益相关人愿意阅读。
5）发布信息过程
一页纸项目管理准确、公正，易于用印刷或数字模式发布，可以在网上或视频会议中清晰地引用。
好了，我们已经知道了《一页纸项目管理》的逻辑，相信大家也一定感受到了这个工具在管理项目过程当中所能发挥的作用，那就将这个工具用在工作中吧，一定会有更多发现。