#PMBOK指南笔记系列#
PMBOK指南（第6版）学习笔记——第一章
PMBOK指南（第6版）学习笔记——第二章
PMBOK指南（第6版）学习笔记——第三章
写在前面：后面的章节一章比一章多，整理到吐血，更新会比较慢。看完第一遍之后会整理第二版笔记。
4 项目整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各个过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。项目整合管理包括进行以下选择：
- 资源分配；
- 平衡竞争性需求；
- 研究各种备选方法；
- 为实现项目目标而裁剪过程；
- 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
项目整合管理过程包括：
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
项目整合管理的核心概念
项目整合管理指的是：
- 确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；
- 编制项目管理计划以实现项目目标；
- 确保创造合适的只是并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；
- 管理项目管理计划中活动的绩效和变更；
- 做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
- 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；
- 收集关于已实现的成果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；
- 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
- 管理可能需要的阶段过渡。
项目整合管理的发展趋势和新兴实践
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括（但不限于）：
- 使用自动化工具；
- 使用可视化工具；
- 项目知识管理，项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，在整个项目生命周期中积累知识和其他相关方识别和解决问题的能力。
- 增加项目经理的职责，比如被要求接入启动和结束项目，如开展项目商业论证和效益管理。
- 混合型方法，比如采用敏捷或其他迭代做法，为开展需求管理而采用商业分析技术等。
裁剪时需要考虑的因素
裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：
- 项目生命周期
- 开发生命周期
- 管理方法
- 知识管理
- 变更
- 治理
- 经验教训
- 效益
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。
在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
4.1 制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
4.1.1 制定项目章程：输入
制定项目章程的输入包括：
-
商业文件
- 商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。商业论证从商业视角描述必要的信息。
- 市场需求
- 组织需要
- 客户要求
- 技术进步
- 法律要求
- 生态影响
- 社会需要
- 效益管理计划
- 商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。商业论证从商业视角描述必要的信息。
-
协议
- 协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，包含合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
-
事业环境因素
政府或行业标准；
法律法规要求和（或）制约因素；
市场条件；
组织文化和政治氛围；
组织治理框架；
相关方的期望和风险临界值。
-
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序；
项目组合、项目集和项目的治理框架；
监督和报告方法；
模板（项目章程模板）；
历史信息和经验教训知识库。
4.1.2 制定项目章程：工具与技术
制定项目章程的工具和技术包含：
- 专家判断：专家判断是基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。
- 组织战略；
- 效益管理；
- 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
- 持续时间和成本估算；
- 风险识别。
- 数据收集
- 头脑风暴
- 焦点小组
- 访谈
- 人际关系与团队技能
- 冲突管理
- 引导
- 会议管理
- 会议
4.1.3 制定项目章程：输出
制定项目章程的输出包括：
- 项目章程：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期要交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如：
- 项目目的；
- 可测量的项目目标和相关的成功标准；
- 高层级需求；
- 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
- 整体项目风险；
- 总体里程碑进度计划；
- 预先批准的财务资源；
- 关键相关方名单；
- 项目审批要求；
- 项目退出标准；
- 委派的项目经理及其职责和职权；
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
- 假设日志
- 通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
4.2 制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
*注意点
项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。
4.2.1 制定项目管理计划：输入
制定项目管理计划的输入包含：
- 项目章程
- 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目章程所包含的信息种类和数量因项目的复杂程度和已知的信息而异。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。
- 其他过程的输出
- 其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
- 事业环境因素
- 政府或行业标准；
- 法律法规要求和制约因素；
- 垂直市场和专门领域的项目管理知识体系；
- 组织的结构、文化、管理实践和可持续性；
- 组织治理框架；
- 基础设施。
- 组织过程资产
- 组织的标准政策、流程和程序；
- 项目管理计划模板
- 根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准；
- 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。
- 变更控制程序；
- 监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求；
- 以往类似项目的相关信息；
- 历史信息和经验教训知识库。
4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术
制定项目管理计划的工具与技术包含：
- 专家判断
- 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出；
- 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分；
- 确定这些过程所需的工具与技术；
- 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；
- 确定项目所需的资源与技能水平；
- 定义项目的配置管理级别；
- 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；
- 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
- 数据收集
- 头脑风暴
- 核对单
- 焦点小组
- 访谈
- 人际关系与团队技能
- 冲突管理
- 引导
- 会议管理
- 会议
4.2.3 制定项目管理计划：输出
制定项目管理计划的输出包括：
- 项目管理计划
- 子管理计划
- 范围管理计划：确定如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
- 需求管理计划：确定如何分析、记录和管理需求。
- 进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
- 成本管理计划：确定如何规划、安排和控制成本。
- 质量管理计划：确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
- 资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
- 沟通管理计划：确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
- 风险管理计划：确定如何安排与实施风险管理活动。
- 采购管理计划：确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
- 相关方参与计划：确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
- 基准
- 范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，用作比较依据。
- 进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
- 成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
- 其他组件
- 变更管理计划：描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
- 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
- 绩效测量基准：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
- 项目生命周期
- 开发方法：描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
- 管理审查：确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
4.3 指导与管理项目工作
指导和管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
4.3.1 指导与管理项目文件：输入
指导与管理项目文件的输入包括：
- 项目管理计划
- 项目文件
- 变更日志
- 经验教训登记册
- 里程碑清单
- 项目沟通记录
- 项目进度计划
- 需求跟踪矩阵
- 风险登记册
- 风险报告
- 批准的变更请求
- 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理或变更控制委员会(CCB)（必要时）审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施。
- 事业环境因素
- 组织的结构、文化、管理实践和可持续性；
- 基础设施（如现有的设施和固定资产）；
- 相关方的风险临界值（如允许的成本超支百分比）。
- 组织过程资产
- 组织的标准政策、流程和程序；
- 问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；
- 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果；
- 绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
- 变更控制和风险控制程序；
- 以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）。
4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术
指导与管理项目工作的工具与技术包括：
- 专辑判断
- 项目管理信息系统
- 会议
4.3.3 指导与管理项目工作：输出
指导与管理项目工作的输出包括：
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 问题日志
- 问题类型
- 问题提出者和提出时间
- 问题描述
- 问题优先级
- 由谁负责解决问题
- 目标解决日期
- 问题状态
- 最终解决情况
- 变更请求
- 纠正措施
- 预防措施
- 缺陷补救
- 更新
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 活动清单
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 需求文件
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 组织过程资产更新
4.4 管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。
4.4.1 管理项目知识：输入
管理项目知识的输入包括：
- 项目管理计划
- 项目文件
- 经验教训登记册
- 项目团队派工单
- 资源分解结构
- 相关方登记册
- 可交付成果
- 事业环境因素
- 组织文化、相关方文化和客户文化
- 设施和资源的地理分布
- 组织中的知识专家
- 法律法规要求或制约因素
- 组织过程资产
- 组织的标准政策、流程和程序
- 人事管理制度
- 组织对沟通的要求
- 正式的知识分享和信息分享程序
4.4.2 管理项目知识：工具与技术
管理项目知识需要的工具与技术包括：
- 专家判断
- 知识管理；
- 信息管理；
- 组织学习；
- 知识和信息管理工具；
- 来自其他项目的相关信息。
- 知识管理
- 人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问（如“谁知道……？”）的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；
- 实践社区（有时称为“兴趣社区”或“社区”）和特别兴趣小组；
- 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
- 工作跟随和跟随指导；
- 讨论论坛，如焦点小组；
- 知识分享活动，如专题讲座和会议；
- 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
- 讲故事；
- 创造力和创意管理技术；
- 知识展会和茶座；
- 交互式培训。
- 信息管理
- 编撰显性知识的方法，例如，如何确定经验教训登记册的条目；
- 经验教训登记册；
- 图书馆服务；
- 信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；
- 项目管理信息系统 (PMIS)。
- 人际关系与团队技能
- 积极倾听
- 引导
- 领导力
- 人际交往
- 政治意识
4.4.3 管理项目知识：输出
管理项目知识的输出包括：
- 经验教训登记册
- 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
- 项目管理计划更新
- 组织过程资产更新
4.5 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，
以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确定它们能否有效解决问题。监控项目工作过程关注：
- 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
- 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
- 检查单个项目风险的状态；
- 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
- 为状态报告、进展测量和预测提供信息；
- 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
- 监督已批准变更的实施情况；
- 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
- 确保项目与商业需求保持一致。
4.5.1 监控项目工作：输入
监控项目工作的输入包括：
- 项目管理计划
- 项目文件
- 假设日志。假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
- 估算依据。估算依据说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
- 成本预测。成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
- 问题日志。问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
- 经验教训登记册。经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
- 里程碑清单。里程碑清单列出特定里程碑的实现日期，用于检查是否达到计划的里程碑。
- 质量报告。质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷或漏洞补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
- 风险登记册。风险登记册提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
- 风险报告。风险报告提供关于整体项目风险和单个风险的信息。
- 进度预测。进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
- 工作绩效信息
- 在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。
- 协议
- 事业环境因素
- 项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；
- 基础设施（如现有设施、设备、组织通讯渠道）；
- 相关方的期望和风险临界值；
- 政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）。
- 组织过程资产
- 组织的标准政策、流程和程序；
- 财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
- 监督和报告方法；
- 问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决，以及行动事项跟踪；
- 缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；
- 组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库。
4.5.2 监控项目工作：工具与技术
监控项目工作所需要的工具和技术包括：
- 专家判断
- 挣值分析；
- 数据的解释和情境化；
- 持续时间和成本的估算技术；
- 趋势分析；
- 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
- 风险管理；
- 合同管理。
- 数据分析
- 备选方案分析。备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
- 成本效益分析。成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
- 挣值分析。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
- 根本原因分析。根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
- 趋势分析。趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
- 偏差分析。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
- 决策
- 会议
4.5.3 监控项目工作：输出
监控项目工作的输出包括：
- 工作绩效报告
- 变更请求
- 纠正措施
- 预防措施
- 缺陷补救
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 成本预测
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 风险登记册
- 进度预测
4.6 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。
4.6.1 实施整体变更控制：输入
实施整体变更控制的输入包括：
- 项目管理计划
- 配置管理计划
- 范围基准
- 进度基准
- 成本基准
- 项目文件
- 估算依据
- 需求跟踪矩阵
- 风险报告
- 工作绩效报告
- 变更请求
- 事业环境因素
- 法律限制，例如国家或地区法规；
- 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
- 法律法规要求和（或）制约因素；
- 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方 式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）；
- 合同和采购制约因素。
- 组织过程资产
- 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序或任一项目文件所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
- 批准与签发变更的程序；
- 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术
实施整体变更控制所需要的工具与技术包括：
- 专家判断
- 变更控制工具
- 识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
- 记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。
- 进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
- 识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。
- 记录变更。将变更记录为合适的变更请求。
- 做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
- 跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。
- 数据分析
- 备选方案分析。该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
- 成本效益分析。该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。
- 决策
- 投票
- 独裁型决策制定
- 多标准决策分析
- 会议
4.6.3 实施整体变更控制：输出
实施整体变更控制的输出包括：
- 批准的变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
4.7 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
- 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
- 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
- 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
- 确保所有成本都已记入项目成本账；
- 关闭项目账户；
- 重新分配人员；
- 处理多余的项目材料；
- 重新分配项目设施、设备和其他资源；
- 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
- 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如
- 确认卖方的工作已通过正式验收；
- 最终处置未决索赔；
- 更新记录以反映最后的结果；
- 存档相关信息供未来使用。
- 为完成下列工作所必须开展的活动：
- 收集项目或阶段记录；
- 审计项目成败；
- 管理知识分享和传递；
- 总结经验教训；
- 存档项目信息以供组织未来使用。
- 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
- 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
- 测量相关方的满意程度。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
4.7.1 结束项目或阶段：输入
结束项目或阶段的输入包括：
- 项目章程
- 项目管理计划
- 项目文件
- 假设日志
- 估算依据
- 变更日志
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 里程碑清单
- 项目沟通记录
- 质量控制测量结果
- 质量报告
- 需求文件
- 风险登记册
- 风险报告
- 验收的可交付成果
- 商业文件
- 协议
- 采购文档
- 组织过程资产
- 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递）；
- 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术
结束项目或阶段所需要的工具与技术包含：
- 专家判断
- 管理控制；
- 审计；
- 法规与采购；
- 法律法规。
- 数据分析
- 文件分析，评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
- 回归分析，该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
- 趋势分析，趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
- 偏差分析，偏差分析可通过比较最初计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
- 会议
4.7.3 结束项目或阶段：输出
结束项目或阶段的输出包含：
- 项目文件更新
- 最终产品、服务或成果移交
- 最终报告
- 项目或阶段的概述；
- 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；
- 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
- 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；
- 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
- 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。
- 关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。
- 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
- 组织过程资产更新
- 项目文件
- 运营和支持文件
- 项目或阶段收尾文件
- 经验教训知识库