疫情当下，加速企业数字化转型 ｜ 星巴克数字化之路

IDG君写在前面：
“ 生活总是让我们遍体鳞伤，但到后来，那些受伤的地方一定会变成我们最强壮的地方。” ——海明威

站在当下看此次疫情带来的危机，依赖线下的实体经济大受冲击，然而，危机的到来，也暴露了很多原本还不足以显著的问题。我们不能仅从应对疫情冲击的短期视野来考虑，而是需要站在新一轮技术和产业变革浪潮的战略高度来进行政策的顶层设计。这也不得不逼着我们开始加速思考和努力寻求变革，数字化也许就是其中一个方向。
以星巴克为例，这家成立于1917年的公司就一直在刷新自我，战略性地利用数据来保持竞争力。不管是星巴克是咖啡公司还是科技公司，希望你能从他的转身中得到启发——


1999 年，时任星巴克 CEO Howard Schultz向外界宣告，星巴克正式从一家卖咖啡的公司转型成为一家互联网公司，推出门户网站和在线购物平台。结果当时星巴克股价当天应声下跌15%。
投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网术。直到2012年8月Schultz掏出2500万美元进入移动支付公司Square 的董事会，外界才发现，Schultz从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。
Schultz如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移，原因很简单——顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。 实际上，数字化一直以来是星巴克增长的重要战略。 星巴克并不缺乏数据。它在全球拥有3万多家门店，每周完成近1亿笔交易。这使它对顾客的消费和享受有了全面的了解。
2019 第三财季财报显示，星巴克这个财季营收达 68 亿美元，较去年同期 63 亿美元上涨了 8%； 净利润为 14 亿美元，同期上涨 64%。
“两年前，我分享过一个观点——当今零售环境下有两大变革因素。一是体验式零售，二是数字化客户关系的延伸”，现任CEO Kevin Johnson 在电话会议中说到。

数字化
2018年三月，星巴克 CEO Kevin Johnson 在年度股东大会上宣布，未来十年，星巴克创新策略将围绕以下三部分——更多的数字化投入，在中国市场的继续扩展，以及发展高端臻选线作为创新的的中心。
星巴克金字塔结构的产品组合
Johnson曾经在微软有过16年的工作经历，星巴克创始人Schultz多次强调其长达34年的技术从业经验，他认为这一点对未来的星巴克来说至关重要。

“整个零售业都会受到数字化的巨大冲击，所以未来的零售赢家将是那样的企业：他们能找到一种优雅的方式，既提供店内体验，同时也提供数字化体验。”Johnson说。 星巴克将此称之为赛博零售（Cyber Retail），在这个关于未来零售的想象中，店铺体验和数字化就像是缺一不可的两翼。

在Johnson看来，零售业的冲击和转型正在加速，未来能留存下来的赢家不会很多。过去的几年中，美国零售业的收购战已经愈演愈烈：沃尔玛、亚马逊、麦当劳都在加速数字化布局。

“不管是科技企业，还是传统的零售企业，大家都意识到，未来要有一个统一的用户界面：科技企业要有一个物理接口，而传统零售商也需要一个数字化的触点。”Schultz说，两者缺一不可。

早在2016年星巴克在宣布五年科技创新计划时就提出了数字化战略，星巴克将之称为「数字飞轮（digital flywheel）」计划。 所谓的「数字飞轮（digital flywheel）」指的是围绕移动端进行数字化方面的布局，具体涉及到四大模块：星巴克会员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买体验。 基于云计算的“数字飞轮”战略程序（Digital Flywheel program），旨在通过人工智能技术（AI）的支持，更加准确的了解消费者的真正需求。同时，星巴克将通过该人工智能技术，为消费者提供更多个性化服务。
客户生命周期（Customer Life Time Value，CLTV）指的是每个用户（购买者、会员、使用者）在未来可能为该服务带来的收益总和。 在中国，数字化明显被放到了一个更重要的位置。 从2018年开始，星巴克和阿里巴巴达成合作，在 35 个城市提供外送服务，还和饿了么打通了会员体系，用户在饿了么下单同时也能积累星巴克会员积分。
去年6月开始，星巴克中国调整了管理架构，数字创新部门和零售部门并行。这也足够说明，从内部来看，星巴克中国对数字化的重视又进一步提升。

数字化转型之路

星巴克比大多数公司更好地展示了数据、技术和商业之间的关系。从以下五个方面可以体现星巴克是如何利用数据以及人工智能、物联网和云等技术来改善自身业务的：
案例1：个性化促销
客户数据的经典用法是根据个人消费者的偏好提供个性化服务，星巴克也不例外。
2015年星巴克推出了Mobile Order & Pay，通过线上线下的打通，实现用户数据化，可以为不同用户提供不同的产品，可根据历史消费习惯，进行产品预测，实现了用户的个性化营销和订单预测，从而影响到供应链。 算法准不准确，很大程度上取决于数据的质量。到现在，星巴克移动app有1700万活跃用户，带来海量的数据。星巴克的算法会将消费者买咖啡的数据（在何时何地买了何种咖啡) 与其他数据相联系，比如天气和节假日，然后给消费者提出适时适地的建议。
积分、促销推送、推荐三个元素互相作用和影响，提高客户忠诚度

案例2：跨渠道产品开发

个性化的促销活动无疑是有效的，但对星巴克来说同样重要的是利用顾客数据来开发其产品。在一个企业里，有些方面的数字转型比另一些方面来的快，而生产一般是比较慢的。这是因为扩张产品线和生产地点之前，需要做大量的用户和市场调查。而星巴克通过利用消费者数据，设计了一系列产品来适应消费者习惯。
最显著的例子是2016年星巴克进军家庭咖啡领域，其主流产品进入超市，让顾客可以在家煮咖啡。还 推出了K-Cup胶囊咖啡。这些产品的推出，也是为了满足不同消费者多样化的需求， 而店内数据为决定哪些产品适合居家提供了强有力的依据。

案例3：门店规划

在此之前，星巴克的决策就像许多其他组织一样基于经验和判断。
现在星巴克利用大数据来选址，在哪里开星巴克店现在是一项复杂的数据分析工作，这个应用程序的核心技术是基于位置的人工智能分析，它也被称为制图或GIS（地理空间信息系统）。
综合考虑人口密度、人口特征、周围星巴克的距离远近和交通状况，来决定新连锁店的位置。这对于星巴克而言的确是非常实用的, 因为数据库里用户数量的增长和app使用量的增加，不只是帮助公司提高了消费者体验，更是帮他们精准地找到了新店的最佳选址。
该系统还考虑了现有星巴克门店的位置。它会考虑在附近地区开设新店对现有收入的影响。

案例4：动态数字菜单

上面所举的例子是说，星巴克有能力不断完善和调整其产品。其使用数据的方式意味着它可以根据顾客、地点和时间进行修改，这就会影响产品促销和定价。
然而，如果在柜台上方的印刷菜单上展示店内商品，那么就无法持续地调整商品种类了，这就是像黑板这样低技术含量的解决方案仍然受到零售商欢迎的原因之一。但对星巴克来说，解决之道是在商店里推出数字标牌，通过电脑设置菜单。
这样就可以在菜单中反映顾客偏好和产品调整，降低菜单成本，同时及时进行更改。

案例5：优化机器维护

星巴克对数据的使用方式还包括物联网，尤其是店内业务——从咖啡机逐步扩展到其他店内设备，比如烤箱。 典型的星巴克门店有交易成本较低，持续时间较短的特点。高客户吞吐量是商店成功的关键。因此，如果一台机器出现故障，它可能会严重影响业务绩效。 让工程师在故障发生时在场并不现实。因此，时间就是金钱，效率就是生命，让工程师们尽快修理坏掉的机器是最重要的。
解决这个问题也有传统的方法——这通常意味着收集关于故障、机器使用、所需修理等方面的数据。常规数据分析善于发现趋势和模式，人工智能可以帮助提高这一水平，预测故障和维护需求。
星巴克已经向前迈进了一步，开发了一种新的咖啡机，Clover X，目前只在旗舰店和概念店使用。它不仅煮出的咖啡出类拔萃，而且还能连接云端。这样一来，星巴克不仅可以更全面地收集操作数据，还能够远程诊断故障，甚至远程修复。
类似的概念也适用于其他机器。例如，星巴克在全球范围内的商店都配备了标准的烤箱，也是电脑控制的。然而，目前的机器需要时不时更新USB驱动器。每当机器配置发生变化时，例如有了新产品就需要更新。在未来，这无疑会直接连接云端，把更多的事情交给人工智能去做。

有人说：星巴克并不是佯装成科技公司的咖啡连锁店，而是一家用美味咖啡和舒适感来引诱你的科技公司。在数字化时代，企业的增长对技术的依赖程度越来越大。在消费者越来越习惯电子平台消费的今天，星巴克实现了和消费者的有效交流，快速跟上了消费这习惯的转变。
而星巴克的数字化升级转型也不是一蹴而就，是慢慢摸索，并持续优化的。值得注意的是，疫情当下，餐饮龙头纷纷主动休市，星巴克目前在中国临时关闭了超过2000家门店，另一方面，应对更多咖啡市场兴起的玩家，这家咖啡龙头将如何持续创新，并发挥其品牌优势来抵御冲击，令人期待。

封面图片：图虫 References：
《Starbucks Isn’t a Coffee Business — It’s a Data Tech Company》 《Injecting Big Data with some caffeine—Part 2—spilling the beans on Starbucks’ digitaljourney! 》
END
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