项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。项目在客户的眼中，需求经常是含糊不清的，他们也经常道不清述不明，客户内部也常常众口不一。客户没有责任把需求整理好来告诉你，就算告诉你的也不一定就是他们最终想要的，所以作为项目经理，“范围管理”是非常重要的活动。这里主要讲述一下我作为项目经理的职能时，在项目范围管理中，进行的收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围的过程。
项目范围管理是PMBOK三重约束（范围，进度、成本）的中的重要一环，是PMP考试中必考的重点章节，本章节共包含6个过程组，现在小编带大家一起对本章的重要知识点做一次全梳理，并划出考试重点，让大家对这一章节做到知己知彼。
一、项目管理总览
二、规划范围管理
规划范围管理是记录如何定义、确认和控制项目范围范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理项目范围提供指南方向。
三、收集需求
收集需求是为实现目标而确定，记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础。
如何正确的掌握客户的需求是范围管理的目标，而需求往往隐藏太深以至于看不到。收集需求有多种工具与技术，本节收集需求工具是非常常见的考点，如下对收集需求的工具进行一一梳理。
1.需求分类
需求是只根据特定协议或其他强制性规范，产品，服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人，客户和其他相关方的以量化且书面记录的需要和期望。需求是整个项目特别是后面创建工作分解结构WBS过程以及规划成本、进度、质量和采购等过程的基础。只有需求明确了，后续工作才能有序进行，项目最终实现的产出才有价值。收集需求之前先对需求分类，有利于对需求进行进一步完善和细化。
2.收集需求工具（常见考点）
如下是手机需求工具的汇总，一定要在理解的基础上进行记忆，并尝试在实际工作应用这些技术。
序号工具定义
1访谈是一种通过和相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式做法
2焦点小组召集预订的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度
3问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息
4头脑风暴是一种来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
5标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践与其他科比组织的时间进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见。
6投票一种为达成某种期望结果，二对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术，本技术用于生成、归类和排序产品需求。
7多标准决策分析借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意或方案进行评估和排序。
8亲和图用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析
9思维导图把从头脑风暴中获得的创意整合成一张用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
10名义小组技术用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先级排序
11引导式研讨会把主要相关方召集在一起定义需求
12系统交互图是范围模型的一个例子，对产品范围的可视化描述，显示业务系统及其他人和其他系统之间的交互方式
13原型法值在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈
14需求跟踪矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的课交付成果的一种表格。
四、定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
PMI思维是给多少钱，做多少事，坚决防止范围蔓延和镀金。
定义范围输出文档“项目范围说明书”与项目章程的区别
五、创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组建的过程，为索要交付的内容提供架构。
1.WBS三连问？
WBS是什么？
Work Breakdown Structure，是为项目团队实现项目目标，创建可交付成果，而需要实施的全部工作范围的逐级分解。
WBS分解到什么程度呢？
WBS分解的程度没有统一规定，取决于所需要的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制力就越强，但是过细的分解也会造成管理的无效耗费、资源利用率和工作效率的降低，同时造成数据汇总困难。WBS分解具有一个80小时原则，即单个员工工作80个小时（一周）完成。
WBS分解依据？
按照内容分解，按照子系统、子项目分解，按照模块分解，按照生命周期个阶段分解，按照地理位置分解，按照组织单元分解。
WBS分解实例
2、创建WBS的输出（常见考点）
理解并记忆工作包、账户编码、控制账户、规划包是WBS从最底层到最高层的分解结构。
五、确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，使验收过程具有客观性，同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
确认范围的步骤：
1.项目经理与客户或发起人一起审查可交付成果；
2.确保可交付成果已圆满完成；
3.获得客户或发起人对可交付成果的正式验收。
确认范围的时机：应贯穿整个项目生命周期，建议越早越好。
确认范围的工作：由客户或发起人审查从控制质量过程输出的可核实的可交付成果，确认这些课交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
需要特别注意确认范围和控制质量的区别，确认范围是做正确的做事情，控制质量是做的事情正确。
六、控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，在整个项目期间保持对范围基准的维护。
范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整），被称为范围蔓延，常常会使项目时间延误，成本超支，质量下降。
镀金：一般指项目团队主动为客户或发起人多做超出范围定义的事情，即主动额外的工作而得不到任何经济补偿的行为。
控制范围的工作原则
