那一年，堂堂七尺男儿的项目经理因为绩效考核深夜泪流

某天早晨我来到公司打开邮件，一封标记为重要的邮件赫然显示在邮件列表第一行。发出时间是凌晨3点30分，来自我认识的一位项目经理F。点击进去看，原来是一封考核投诉邮件，投诉大项目总监T在连续三个月的月度考核中将他的财务成本控制和系统点击率两项考核指标评了0分。

这封投诉邮件被F直接发送给N集团公司分管流程及IT体系的副总裁G，抄送G总的助理团队（我所在团队）。整个体系的考核投诉这块主要由我协调受理，我对他的基本情况还是比较了解的。F负责的项目是公司的战略项目，是公司上万人使用的各类IT系统的支撑平台，并在当时创新的使用了云平台和大数据等领先技术，他本人也作为储备项目总监被公司加以培养。F负责的战略项目，是G总亲自指定的公司级重点项目，配备的人力很充足，平时购买设备也得到足够的经费支持。

在N集团做到项目经理，已经是中层管理者了，有项目成员的考核权与奖金分配权。而公司制度是项目成员的考核要与项目经理本人的考核挂钩，即项目经理本人的考核结果不佳，其项目成员的考核结果将成等比下降。连续三个月F的考核有两项指标为0分，这对他们整个团队而言十分危险也将严重影响他们的年终考核。

在投诉邮件里，F说他三个月来辗转难眠，忍痛三个月才鼓起勇气发出这封投诉邮件。在加班回家后的深夜里写这封邮件的时候忍不住流泪痛哭，不知道整个团队每天加班加点的工作下去还有什么意义。

事实上，战略项目听上去高大上，其定义也是公司指定的未来可能会给公司带来爆发性增长的项目。然而这种项目在短时间内体现不出成绩，作为平台支撑项目也没有直接输出物用来衡量，是属于比较难以量化考核的项目。所以大项目总监T直接在系统点击率（平台项目没有点击率）和财务成本控制项给打0分，从客观上找不出问题。

大家可能觉得奇怪，公司副总扶持的重点项目被大项目总监这么考核，这不是打脸行为吗。实际上，IT领域被划到G总所管辖的范围内还不足一年，而大项目总监T总是在IT领域内从程序员做起的技术能力非常过硬的领导。体系内的所有项目总监项目经理基本都是由T总提拔起来的。而T总对G总的决策和领导在某些方面是有不同意见的，又不方便直接反对，所以就用这种考核方式来表达他对高层的不满，遭殃的却是F。

投诉邮件直接发给了G总，当天中午，G总终于做出了口头指示，“当初在制定考核方案的时候全体项目经理是同意了的，所以这个考核结果不能更改。但是

考虑到此项目的特殊性，后续考核指标可以做出调整。”

带着领导的指示下午我找相关人员沟通，T总表示接受副总裁的处理，对这个项目的考核指标后续做出调整，并表示公司未来的发展还是要靠

这些战略项目。随后我找到F告诉他领导们的处理结果，他仍然很沮丧，希望能与G总当面交谈。因为虽然后续考核方案改变了，但是他们已经有三个月的考核在全体系垫底，年终考核还是有可能不达标。

然而，G总拒绝了他的请求。

我能明白当时F含着眼泪诉说加班辛苦却相当于白干的绝望，也能感受到他对公司对领层的失望。但是G总要管理公司体系内上千人的工作，要保证公司其他所有系统每一天的正常运行，不能因为他一个人而更改考核结果，为后续考核做出调整已经是最大程度的帮助了。

F自己也有疏忽，他在当初制定考核方案的时候以为自己有高层领导做靠山，没有在最初提出自己的意见，导致了现在的被动。但高层领导不可能时时处处都帮助你他，维护他。因为领导管理着诺大的公司，方方面面都要平衡协调；再则，F因自己做着战略项目，在平时与其他项目的合作，尤其是T总关注的项目需要他们来配合合作的时候，表现得消极，不予重视，这其实已经得罪了F自己的直接上司；两方面原因导致了他的考核悲剧。

第二天上班，又收到F凌晨发出的邮件。这是一封道歉邮件，发给了他的大项目总监T总。F说自己认识到错误，是自己对项目的把控不够有力，对其他项目的支持也不够才导致了项目考核失败，他撤回投诉。邮件写的算诚恳，但我可以想见，明明受了委屈却要说道歉，该有多憋屈，仿佛又看见F闪烁的泪光。

然而，这就是职场。哪怕你自认为才高一等，技术一流，能领先全公司，也需要协调好各方面的关系。为什么总说做事要先做人，因为做事离不开人，离不开人的作用。身在职场，要清楚自己的定位，更要了解上司老板的性格和想法，学会换位思考，才能找准自己的职场成功路径。越接近高层越要谨慎，上一刻可能风光无限，下一刻却可能面临万丈深渊。职场需要修炼，学会规避风险，方能成事。

在公司里，你可以有情怀，可以有梦想，梦想照进现实之后，经常会存在巨大的阴影和罅隙，很多人辗转奔波其中，不得突围。总要在大势将去，残局难收之时，才痛悔往昔的轻率和无知。我们的每个当下都是由过去的无数选择造就，职场惊险，愿你修炼成功，更愿你被温柔以待。