20170726 定义核心客戶

昨天张潇雨老师透过研究好市多以及麦当劳的案例，思考其商业模式的特別之处，分析二家企业的营利模式，对比一般零售行业、餐饮服务行业的利润來源，好市多起麦当劳展现出其独特的营运优势。主要的原因是什么呢？这两个案例结合起来，背后说明的是关于商业、关于公司、关于创业的最重要的问题，就是：

你的核心客户到底是谁？你准备怎么从他们身上赚钱？

这组问題被哈佛商学院的教授罗伯特·西蒙斯称为“战略第一问”。从字面上理解，这两个问题似乎很简单。但是在公司的运营过程中，许多公司常常会将自己的核心客户定义错误，导致公司的资源投向错误的战略目标。比如麦当劳公司的财务报表中体现，公司最主要的利润来源来自于加盟系統，包含品牌授权收入及租金的收入。所以理所当然的会将公司的资源，围绕着公司最主要的获利来源方倾斜。也很容易产生加盟商是我们核心客户的错觉。麦当劳就吃过这个亏，将核心客户定义错误，将大部分时间及公司战略目标都围绕着加盟商来运行。订定每年新增加盟店的目标，衍生出需要增加许多商业地产以及投入时间在各种商业谈判上。渐渐地遗忘公司的商业模式，是建立在麦当劳品牌餐厅营运必须良好的前提，想要达成门市运营目标，主要关键就是要提高客户满意度。

定义错误的核心客户，在许多B2B的公司中是很常见的。就像麦当劳与加盟商之间的关系一样，但是我们往深入的思考，加盟商最终还是必须透过门店将产品销售给终端的客户，所以B2B的模式最终还是要到2C的阶段。在2002年公司走到低谷时，麦当劳才会重新定义公司的核心客户："消费者是麦当劳的新老板"。而加盟商的角色应该定位成"品牌合伙人"与公司一起来服务核心客户。

当定义清楚公司核心客户之后，针对核心客户制定公司战略，投入相关的资源。以麦当劳所处的餐饮服务业来说，主要的战略核心应该是"客户满意度"。只有能有效的提高客户满意度之后，才能够投入资源，逐渐的将客户满意度转化成为客戶对于品牌的忠诚度，进一步带动门市的盈利。如此才能支撑麦当劳品牌公司的营利模式，收取加盟权利金及房租收入。

最好是多的，营运模式中也是如此。只有用心服务好会员客户，让客户有高的满意度，才能在来年有高的会员续约率，进而收取会费收入。

由以上的案例，我們可以了解到很多时候，我们对最基本的问题的认知是非常不够的。所以，商业最后就是化繁为简。当你把自己的核心客户定义清楚，把如何从核心客户那里赚钱定义清楚的时候，你就可以非常清晰地分配资源、打造一个真正成熟的商业模式了。