导语回归本质，以经营为方向，以业绩为衡量，以分配为修正。
7月18日，陈春花老师一篇题为《当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了》在华为内部的“心声社区”由一个普通ID“金光大道”发出来。20日，这篇文章得到心声社区官方公众号头条重磅转载，文章阅读量很快冲到了3万之多（注意：不要小瞧3万阅读量，考虑到“心声社区”是华为的内网论坛，这个阅读量已相当可观。这里是任老板了解民情的重要窗口，因其非常开放，任何员工可以就华为公司的任何一项政策作尖锐批判，故被称为华为的“罗马广场”）。
我的华为老同事们知道我喜欢陈老师的文章，这几天他们多人私信把这篇文章分享给我，我才知道这篇文章在华为内部社区产生了这么大的影响力。
在这篇刷屏文章中，陈老师开宗明义“组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。只要有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为。” 接下来，她分享了她提倡的组织管理观，包含三个内容：“管理只对绩效负责，管理是一种分配，管理始终为经营服务。” 文中，陈老师为了更形象说明“管理只对绩效负责”，举例说明三种现象：“功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德”，刻画很传神。
这篇文章为什么能在华为上下引发共鸣？我认为有两个原因：
01
它把华为迅猛发展背后的本质原因点出来了。
近几年，因华为逆势增长，业界掀起向华为学习的热潮，华为坂田基地都快成为热门景点了。我对这种现象的理解：企业家们都想学习最先进的管理理念和方法，看到华为这么大的盘子还能如此迅猛发展，应该有一套非常先进的管理方法。
确实，华为的管理方法在中国企业界遥遥领先。但，有多大头才带多大帽子，适用华为的方法，不一定适用你的企业。忽视自身“体质”而过于追求管理的先进性是中国很多民营企业家的普遍误区。
陈老师的观点：经营决定管理，管理服务经营。华为之前的成功之处恰恰是管理水平和经营水平匹配的结果，这也是为什么业界很多企业学华为鲜有成功的关键所在。
02
陈老师从管理学角度阐述企业的管理与经营之间的关系，条分缕析，直击本质。
企业家是地上奔跑的狮子，学者是天上飞翔的鹰。华为人在一路狂飙，很牛X，但为什么这么牛X，背后的本质是什么，恐怕很多华为人都讲不清楚。
这篇文章把大多数华为人都不知道自己为什么牛X的原因点了出来，因此让人茅塞顿开，产生了强烈共鸣。这也是这篇文章的真正意义所在：陈老师依凭她对中国企业管理问题的深度洞悉，提炼出领先企业的逻辑，配以鲜活的案例，使之具有可复制性。当我们的企业管理者领悟到这深层的意思，看到本质，因地制宜，让自己企业的管理和经营相匹配，才能真正学好华为，学到精髓。
因此，我有理由相信，在中国企业管理领域，陈老师文章中谈到的这个话题应不是个案。为此，我将华为人对这篇文章的精选留言加以整理，以飨诸君，正面和反面的意见都放上，兼听则明，望能引起更多企业家朋友的共鸣，欢迎您的留言。后附陈老师这篇刷屏原文《当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了》。
精选留言：
• “贴合实际的好贴，管理与经营两条线，把支撑服务搞成了牵引业务，概念和执行有些偏离了。”
• “管理是为经营服务的，很多人并不懂这个道理，越做越多，越管越多，慢慢就把企业作死了。”
• “公司这么多年积累的最宝贵的财富就是管理，公司没有希望，垮掉的时候，浪费的最大财富就是管理。然而，只有活下来，管理才能源远流长。”
• “培训过度和管理过度，对此却有很多企业引以为豪。”
• “管理要尽可能地达到分配责任和利益的公平，如果老是鞭打快马的话，快马也就不跑了，切身感受，大家觉得呢？管理容易陷入自我迷惑的循环，本来是为了提高效率，可是管理流程升级后，反而让组织成员感到繁琐。管理应该核定目标—绩效。这才是不能忘记的初心。“
• “管理之所以不能凌驾于经营，是因为管理是手段，经营才是目的。手段是为目的服务的，而不是为了展示谁是管理大师。很多企业最终没有搞好，都是没有理解管理为什么是手段，需要特别注意的是：1.管理是没有标准答案的。你面对的资源和环境，决定你应该采取什么管理手段，面对管理思路，你最好不要有喜好，不要刻意去设计，这都会导致你不能审时度势，犯机会主义错误。2.管理是动态的。今天管用的，明天不一定管用；别人管用的，你不一定管用。所以，权变很重要，在时间和空间（对人）上都要权变。”
• “管理是为经营服务的，因为先有的经营，才有了管理系统，只有建立适合企业经营本身的管理系统，才能达到降耗提效的目的，企业才能不断发展，如果管理水平超过经营水平，那么企业就会失去发展的方向，企业亏损倒闭是必然的。”
• “这篇文章太好了，看后受益匪浅，做管理不是做绣花枕头，看着完美不实用，结果就是无执行力，希望以后还能看到类似的文章。”
• “管理者如何看待功劳事件和苦劳事件的权重，直接影响管理方法，决定下属的绩效成绩，例如有些管理者认可关键时刻的冲锋，强调以结果为导向，不反对苦劳事件变成功劳事件，相信工作能力体现在功劳事件的快速处理上；有些管理者认为功劳事件可以提前分解为若干苦劳事件，提前发现，提前消灭，引导下属注重过程，相信工作能力体现在将功劳事件消灭于无形中。”
当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了！
文 | 陈春花
组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。而我所提倡的组织管理观包含以下三个内容。
01
管理只对绩效负责
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。
现象一：功劳与苦劳
我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”等等。
人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定；组织里熬年头的人得到重用。换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：能力与态度
一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。
但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。
其实，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
现象三：才干与品德
德与才的取舍中人们希望德才兼备，如果两者不可兼得人们选择先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。
我很愿意同意这个选择，但我们面对的事实是，我们所面对的下属，一定不是德才兼备的，在这个前提下，我再问如何选择，结果80％左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。
有人开始反驳我，问我如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？我同意这个说法，但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。看到今天这么多管理者犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够所致，我感到很难过。
对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反，在这两种情况之外，我反而发现在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。
02
管理是一种分配
管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。
很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。
这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。
我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义，就是只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。
唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。
03
管理始终为经营服务
国外倡导领导做仆人，管理就是服务，我也同意，只是我们需要确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，那么管理是服务就只能是一句口号而毫无意义。
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。
我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。
管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。
看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。
这些例子只是说明这样两个观点：
第一，管理做什么，必须由经营来决定；
第二，管理水平不能够超越经营水平。
中国家电企业为什么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。
当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。（全文完）
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