在现代管理中，当责（accountability）与负责（responsibility）已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含有效果（effectiveness）与有效率（efficiency）。
由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。
当责原理第一例
负责（responsibility）是：
有义务采取行动或有所产出。（The obligation to act or to produce.）
当责（accountability）是：
有义务确保这些行动责任确能交出成果来。（The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered.）
所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。
为“成果”负“当责”（accountable for results）是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。
也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”“补寄？依照我们规定，还要……”
当责原理第二例
负责（responsibility）是：
承诺是对自己所订下的。（Commitments are made to oneself.）
当责（accountability）是：
亦即承诺是对别人所订下的。（Commitments are made to others.）
这是列文生学院（Levinson Institute）总裁兼CEO克莱恩博士（G. A. Raines）的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院工作，曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书及《当责领导力》一书。
不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是，一个兢兢业业的工程师可以说：我每天夙夜匪懈，超时工作，还外加周末加班，我对得起自己良心，也对得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。
克莱恩博士说：当责的承诺是下给别人的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的，是比单纯下给自己更严峻的。
当责原理第三例
负责（responsibility）是：
“执行”责任──有责任确实执行被交付的任务。
当责（accountability）是：
“成果”责任──不管怎么做，有责任交出成果！
这是日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原提出：目标管理（MBO）上应负的责任就是“当责”，所以目标确定后，是一定要交出成果来的（deliver！deliver！deliver！）。如果你仍不明白个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时，学皮学肉却没学得骨/精髓，以致难竟全功。
当责原理第四例
负责（responsibility）是：
正确地做事。（About doing something right.）
当责（accountability）是：
做正确的事。（About doing the right thing.）
这是李普顿（Mark Lipton）在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》（Guiding Growth）著作中的见解。他同时指出，在一个充满活力的组织架构内，最重要的特质要素就是：个体当责（individual accountability），而非个人责任（personal responsibility）。
把事情做得好又快，是一种“效率”（efficiency）；但，如果事情本身并不是正确的，那么这种“效率”就不重要了。正如彼得·德鲁克说的：
“做正确的事，比正确地做事，更重要。”
“没有什么事比‘在一些我们最好别做的事上，获得更高的效率’更没有建设性了。”
所以，彼得·德鲁克总是在强调经理人的“有效性”（effectiveness），也就是要取得成果（get results！）。他很少谈效率，并说：不是效率不重要，而是有更重要的要谈；而所谓更重要的，当然指的正是效果、结果、成果了。
把事做成了，但事的本身不对——有些工作者是不在乎的，反正是交办的事，交差完毕就了事，至于它在最后结果中做出什么贡献？那是老板的事，我至少是有苦劳的。所以，有时你会在工厂遇见这种诡例：客户已经确定不要这种产品了，制造主管还是照样赶工赶出，以了结一桩工事。
当责是：首先确认是正确的事，然后正确地做事，也做得快。所以，如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话，用英文讲，当责即：“About doing the right thing right”。多加最后一个“right”，这位老板可能近乎苛求；或许，超越“当责”后，就称为“苛责”吧。
但，也不尽然那么“苛”。2005年，安迪·格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一次演说中，只简短地用了三张投影片，第三张说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中，第五个即“Do the right things right”。
当责原理第五例
负责（responsibility）是：
广义名称，例如在组织架构中，所谓的角色与责任（role & responsibility）。
此时“负责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称，指相对于“当责”的一种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。
当责（accountability）是：
有许多复合的同义词，经常出现在各种管理文献中，如：全面责任（overall responsibility）、整体责任（whole responsibility or full responsibility）、终极责任、最终成败责任（ultimate responsibility）、严格责任（strict responsibility）及绝对责任（absolute responsibility）等。“当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。
当责原理第六例
负责（responsibility）是指：专业人的责任。
专业人（specialist）要执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权的职务内容。
当责（accountability）是指：经理人的责任。
经理人必须体认、认清与接受：负起在辖区内，任何活动的全部责任——无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。
这是美国RES顾问公司总裁马丁（P. K. Martin）在描述著名的跨国顾问肯宁（George Kenning）的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在20世纪50年代即在通用汽车（GM）推动一些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”。
1．承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。
经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：接受当责带来的挑战。
2．与上司厘清辖区、协商目标、商定后，负起当责。
要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。
3．承担当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。
经理人原就无法一一掌控每一件事，但仍是要承担整体成果；成功经理人都能接纳这种挑战。
4．当责不能与人共享，在一个辖区内只能由一个人负有当责。
5．善尽当责与否，是评估经理人绩效的基础。
善尽当责，故能全力达成协定后的目标让组织如团队一般运作、通过他人完成工作而不亲力亲为、训练部属、帮助组织内的人都成功。
当责的观念与行动不断演化，今日已非事后找代罪羔羊以结束一笔糊涂账，而是在一开始就订下游戏规则，以期一马当先，先解后患：
在错误发生之前，就已知道谁要负责；
或者乐观些，即在成功之前，就已知道谁将会享殊荣；
然后把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。
事后的疯狂交相指责，英文为“blamestorming”，很伤人也伤神，最后让“人神共愤”。
当责原理第七例
基于上述6例、6角度来看，我们可以发现，原来责任可以有两个层次，如图所示。
在一个辖区内，通常有一个人负有最后成败责任的当责，即A；在当责之下，有许多人分担许多不同的责任，如R1、R2与R3等。
R1、R2、R3是专业人，也正是执行工作的工作者（doers），他们负责执行那些被授权的职务内容。A负有当责，是个经理人，要通过他人完成工作，也要对辖区项目的成败负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果（consequence）。
当责的人不能在辖区内找借口，图2-4的辖区内，有R1、R2与R3各负责的专区，是比较不易出错的地方，周围广大的区域习称“白色空间”（white space[1]），或中文的“三不管地带”——R1、R2、与R3三个人都不管的；这区域正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方；这个地方包含各种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸——有可抗力、不可抗力的。有些事件发生时，对当责者是有利的，当责者兴奋之余每呼：“天助我也”；有些事件对当责者，形成雪上加霜，就成了“天亡我也”。但，当责者要认清的最公平法则是：不论天亡我也，或天助我也的事件，都能一肩承担，不找借口。
举个例：如果，你的公司设在纽约世贸大楼，在“9·11”事件中全毁了，你有“责任”吗？
在法律上，你应该没责任；但，在企业经营上，你绝对负有当责——就因为你原就认定负有当责，所以，你会做风险分析、做异地备援系统、做紧急应变计划、做……因为有当责概念，所以摩根士丹利投资银行可以在30分钟后，立即在附近第七街成立应变指挥中心，并随后与新泽西州第二办公室恢复各系统运作。摩根士丹利是世贸大楼最大承租户，3000余名员工分处25楼层，但劫后重生，而其他绝大多数的公司却从此一蹶不振，或就此销声匿迹。这批人同声一叹，这么大的天灾，谁也不必负责，谁也没罪，天意如此。
那么，小一点儿的灾难呢？如果你负责一条生产线，在产品供不应求、需求极其旺盛下，你的产线又遭天雷打毙，无法生产——你当然是无法控制老天打雷，你会有责任吗？
当然有，你负的是当责，你为何没做预防或备案措施？纵使事前、事中、事后都进行妥善措施，但当责在身你还是难以怨天尤人，最后说不定还丢官走人，公平吗？你看过许多冰雪聪明的CEO也如此这般丢官走人，公平吗？且不论公平与否，实际上，企业是一直这样残酷地运作着。或许，长叹一声，官运不济，又奈他何？只是，长叹后如敢承认失败，那么或有机会东山再起；如陶醉在虽败犹荣，或麻醉在愤世嫉俗下的，恐怕都难望再起了。
不管在什么状况下，当责作为个人或公司价值观，可以武装你的思想、心态、态度、行为、行动，乃至成果，或失败后的重建。“当责”，当多给你一份振奋良机。
当责原理第八例：锐西（RACI）法则
责任有两个层次这一观念，事实上已延伸应用于所谓的“锐西法则”（RACI）中，应用于美、欧大小公司的流程管理、项目管理、产品开发、软件开发、跨部门/跨国/跨公司管理；应用以厘清角色与责任，又称“责任图解”（responsibility charting）。这种责任图解涵盖四种不同角色、四种不同责任，能有效推动各种活动，其定义如下。
R是：负责者（Responsible）
其是实际完成工作任务者（“doer”）。负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。
A是：当责者（Accountable）
其是负起最终责任者。具有确定是/否的权力与否决权（veto power），每一个任务活动只能有一个A。
C是：咨询者（Consulted）
其是在最后决定或行动之前必须咨询者，可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分且必要之资讯。
I是：告知者（Informed）
其是在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
这个定义广泛用于微软公司、杜邦公司、美国PMI、英国ITIL组织、许多大中小企业、许多顾问公司及许多管理论著中。
或者，我们可以用简化的英语来说。
R：是“The doer”，是“Position working on the activity”。
A：是“The buck stops here”，是“Position with yes/no authority”。
C：是“In the loop”，是“Position involved prior to decision/action”。
I：是“Keep in the picture”，是“Position that needs to know of decision/action”。
“责任止于此”（记得杜鲁门总统的座右铭“The buck stops here”）吗？他是整个国家的A。如果以图形来表示，下图最合适。
左边的R与A是实际上在推动各种活动的运作实体，分别负起责任，完成各项任务。同时，他们通过中间沟通界面，在右边取得协助与支持系统：其中一个是“事先咨询者”C，他提供宝贵资讯与经验，乃至更多协助；但无否决权，这个C常是高职位者，通常运用的是影响力而非权力。另一个是“事后告知者”I，如是人事，可帮忙找人；如是财务，可给资金；如是后续计划主持人，亟需资讯等，他们都需要知道你的重要进度。