四月|读“人人都是产品经理”-整理笔记3团队与可行性

作者：苏杰，电子工业出版社，4月13

---

1、公司类型

以技术为主导的团队，如goole,百度，工程师拥有绝对话语权，市场人员相对而言地位较低

以产品为主导的团队，如苹果、腾讯，本身具有设计的气质，设计出的产品具有艺术品

以商业为主的团队，如Alibaba，更重视员工的商业感觉，而这个本身也是需要培养的

2、产品设计的层次

产品设计的五个层次：

推荐读物：用户体验的要素

战略层：明确商业目标和用户需求，重点解决两者之间的冲突，找到平衡点

范围层：明确要做多少，网站上的内容层or软件上的功能层

结构层：考虑产品各功能之间是什么关系，软件类产品主要重点是交互设计，主要会出现业务逻辑图；网站类产品主要为信息架构，会出现网站的站点地图。一般来说，在这个部分，技术部门会开始全面进入。

框架层：至此才出现用户能看见的东西，对软件类产品而言主要是界面设计；对网站类产品主要是导航设计，新手常常将这一步误以为是设计起始，没有大前提的调查分析，则很容易陷入更大的麻烦中去。

表现层：主要是视觉设计和内容的优化。如页面的配色、字体字号等，这里的表现决定了最终产品的气质。这部分最有意思，但好的设计一定要理解商业和用户的目标才能做出正确的设计。

推荐读物：设计心理学、情感化设计

---

3、说设计

对多数普通用户对产品的需求而言：

记住：我们是现实的设计师，不是浪漫的艺术家

4、聊团队

客服接口人存在的价值：过滤出真正有用的信息

首先，不同的组织类型

职能型组织，把相同职责的人划分为一个类型，利于资源共享，互相学习、提高（更适合防守型业务）；

项目型组织，把各种职能的人组成一个个产品线或项目组，利与同类资源共享，互相学习提高（适合进攻性业务）；

矩阵型组织，是上述两种组织结构的融合，即横向是产品线、业务线，为了对客户负责；纵向是资源线、行政线，为了资源共享（全攻全守型）。

什么是产品经理团队的位置？

---

接下来，我们就按照产品从概念的规划到最终的成形的顺序（从抽象到具体、从商业到技术）来介绍这些职位的主要职责：

PD部门：从概念设计-产品概念图，为内部团队沟通；到信息架构-为外部而做，把信息传递给客户。荐读：《WEB信息架构》

UE部门：用户研究员，交互设计师，视觉设计师，前端工程师

如何对数据进行处理：字不如表，表不如图，这里需要将信息描述出来，清楚地传达与呈现出来，站在用户的视角去考虑问题，

一个例子：

运营部门：关于产品的市场化

营销-纵向营销是渐变，不断细化市场；水平营销是突变，相当于一种创新思维

技术部门：

---

团队文化

无授权领导

---

5、可行性分析三部曲：我们在哪、去哪、怎么去。

5.1 我们在哪

=市场扫描

PEST分析，p232

=竞品分析：不仅在产品设计之前，甚至在研发过程中、发布以后等。可以以$APPEALS分析法为指导方针，具体实战的方式主要有：

=自我分析：在做完市场扫描、竞品分析以后，还需要做深刻的自我分析，就能比较完善的回答我们在哪儿的问题，主要是针对公司的行业积累、技术积累、有哪些缺点和不足之类的，这里常用的分析方法是SWOT分析。

5.2 我们去哪

细化市场以后，我们的目的地在哪？典型的问题包括：细分市场是什么？我们的目标用户是谁？要解决他们什么问题？满足他们什么需求？

宏观上的用户需求：某一目标面临的具体问题，这里不涉及具体的产品或功能，也可以看作是在选择细分市场和目标用户（个人用户-企业用户）。找到我们有机会切入的小市场。

具体分为5阶段p236,

SEO服务、CRM需求、OA/SCM/HRM、ERP

5.3 我们怎么去

唯策略二字，定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略等等，正确的策略保证我们做正确的事情。

要在保证事情正确的前提下，不断做正确的事情，在这个过程中，需要我们不断的反思。

在可行性分析以后，不断强调大大小小的计划。典型的是产品路标规划：

示例

靠谱的会议记录很重要：

关键是，明确会议重大内容决议、遗留问题等

---

KPI问题：

KPI即key performance indicators,关键业绩指标，它是在分解企业战略目标的基础上，分析并建立各子目标

p249