企业ERP项目应该由谁来主导

首先，此命题有缺陷。理由：一是本提问没有说该ERP项目是自行开发，还是购买成熟ERP软件和实施服务？二是企业内部由谁主导，目前焦点在信息化部门和财务部门之间的选择上。这与企业内部管理模式，各部门负责人的能力有关。下面分别论述：

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1. 假设是企业自行开发

这种情况肯定是信息化部门主导。因为，自行开发势必要组建一支软件开发团队。而IT软件开发团队的管理方式是不同于企业常规化的管理模式，IT软件开发人员流动性大，知识更新快，加上外部同行的各种风吹草动，都会影响软件开发团队的稳定。因此，自主开发ERP系统，必须由一支独立于企业其他业务的专职化团队来负责，信息化部门在适合不过了。

2. 假设是购买成熟的ERP软件和实施服务

此类情况建议由信息化部门主导，财务部门密切配合。原因如下：

1. ERP实施公司一般都建议由企业内信息化部门来牵头；
2. 财务部门是ERP最大的受益方，信息化部门是非收益部门。由非收益部门主导，有利于平衡各部门关系，避免ERP成了各部门为财务部门服务的信息系统；
3. 财务部门看待企业运营问题时，职业习惯以“成本风险”考虑和解决问题，不利于企业内风险业务开展。如新品的开发，常因策划不周全、市场变化等因素导致后期追加成本。从财务角度，开发项目要么终止，要么办理成本追加手续（需层层审批），导致开发效率下降。
   4)在使用ERP系统的业务部门中，财务部门关注的是物料 成本价值，而企业内物流关注的是物料 使用价值。若由财务部门来主导，则会将“成本价值”意识不由自主地延伸到企业内物流管理部门，导致企业内物流管理部门畏首畏脚，造成积压、生产组织低效。如生产装配中急需A物料，其来源有进口和国产两种，两者价格差大，国产价格低廉。假设国产A物料刚刚用完，进口A物料还有存货，生产部门常采取的方法是用少量的进口物料替代国产物料，确保及时交付。但财务部门首先想到的是成本，其次才想到的是及时交付，往往会要求生产停工待料，也不能使用进口材料替代，最终影响交付及时率。还有：工时、定额、工艺路线等等问题，财务角度和相对应职能业务考虑方式不一样，搞不好，财务管理制度代替了其他专业的管理，增加内耗成本。
4. 我们国内所有企业都实行统一的《财务准则》，而企业运营有各种各样的问题，不是一个准则能概括的。财务人员的职业思维已经受财务准则的限制，往往在分析问题时，也有这些惯性，应当避免财务部门来主导ERP实施。

企业信息化部门的职责和职业素养

1. 综上所述，企业信息化部门的岗位技能和职业素养的要求是很高的，不了解信息技术常识，不了解企业运营情况，不了解企业业务流程，都是难以胜任此项工作的；
2. 企业对企业信息化部门的要求不能放松，企业信息化从业员工的素质不能因企业领导的不懂、不会，而自我迁就、混日子或应付差事，不求上进，落后于时代，不能为企业信息化出谋划策。甚至乱参谋，瞎指挥，致使信息化投入浪费。
3. 企业信息化部门和企业运营管理部门应该是一体的，企业运营管理部门负责各部门绩效考评、运营质量分析，两者无论在ERP系统，还是其他大型企业信息系统，都应该是相辅相成，缺一不可的。
4. 我个人认为，企业信息化从业的每个员工应必备以下技能和职业素养：

a. 计算机和互联网技术常识：计算机三大原理（微机原理、网络原理、数据结构）、三大技能（熟练使用办公应用软件，Java/C#、HTML、CSS和数据库SQL等简单编程能力，电脑美工常用应用软件）；
b. 企业业务常识：财务基本常识、人力资源、采购、设备管理、技术管理、质量管理、生产管理等业务常识，以及各业务部门KPI含义；
c. 战略分析能力：能根据企业股东大会、董事会、经理办公会高层会议的几句话的目标，分解出战略第二层的大部分目标（市场如何支持战略、生产如何支持战略、人力资源如何支持战略……各业部门哪些KPI指标在未来几年提升幅度是多少，企业经营目标未来的提升幅度是多少），并能为业务部门做好战略第三层目标的分解指导。

5. 只有信息化部门的从业人员打开眼界，不断努力提高自身素质，不等不靠，做好信息化前瞻预测和准备，配合企业战略实施落地，才仅仅只是一个合格，还不算优秀的企业信息化职场员工。

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结论：企业实施大型ERP项目，应购买同行业内口碑好的成熟ERP信息系统，并与代理商组建项目团队。信息化部门主导内部协调，企业运营管理部门负责流程的简化、优化和细化，财务部门负责财务体系的管理，其他部门密切配合，接受项目组考核。

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（本文最先发表于2015-4-14 e-works论坛）