看这个标题，好像是说的方法论，其实方法论这东西，PMP都说烂了，所以要找方法论的，建议看PMP书。这里讲个经验之谈。
对于一个项目经理而言，需要解决两个问题： 集权和放权。项目经理对于一个团队而言，是辅助作用的，但是需要能够让团队凝聚的能力，这叫做集权。而一个项目零零散散的事情不少，所有事情都亲力亲为并不现实，这个时候就是要放权。
《一》 授权 - 获取尚方宝剑
回想下，老板找到你，hi， 莫斯，有个项目要你跟一下，给我个计划，预算，具体实施你可以找谁谁谁处理，每周给我个进度报告，balahbalah 的时候，你是就顺着老板思路展开工作了还是冷静的想想，然后对老板说，老板，您是要指定我做这个项目的PM吗？您能发送个邮件告知相关人员吗？这样也方便展开我的工作。
这个动作叫做授权，所谓授权，即授予项目经理对于整个项目的最高权力，对于整个项目负责的权力。这是一个充满仪式感的事情，务必要让老板在项目初期授权，并且让项目成员知晓。授权的意义在于：
1. 对外告诉客户由谁负责这个项目，中途的改动，想法的实现，都可以联系这个人。这就像一个对外的唯一窗口，一个开设在他国的领事馆，大到国家安全，小到签证发放统统都去那里办。也只能去哪里办。
2.明确角色和责任之间的关系，有助于决策的分量。因为项目经理是项目的总负责，在项目中的事情都归项目经理管。也正是明确了这个角色和职责，项目中的成员才会听从项目经理的任务安排。不然谁鸟你呢？
3. 对内树立团队架构，并且有助于在项目初期制定项目相关规则，规则一旦确定，所有人员按照规则做事，让项目井井有条。这条是针对在项目初期授权而言的，越早确定项目经理，越早额能够安排制定项目规则，如项目需求发生变化了如何应对，项目进度如何让客户和老板知晓等等。这些规章越早确立，对于项目越有利。习惯是慢慢养成的。
当你被领导赋予了某个项目的时候，不妨按照上面的思路多问一些信息来了解整个项目。这是一种专业，也是一种态度，专业的项目经理以及对项目负责的态度。
《二》 放权 - 别让猴子爬在你背上
正如前文所说的，项目里所有的事情都亲力亲为不现实，这样是累死了项目经理而其他人闲的没事做。项目经理存在的意义是协调沟通，让团队发挥团队效力。
所以这个时候需要放权，将任务分散给不同的成员，让团队中的人员按照进度计划展开任务。
曾经看过一本书叫做《别让猴子爬在你背上》，书中将任务比喻成猴子，当带领一个团队时，如果项目经理不注意将任务分配下放，最后任务都会落在项目经理自己的头上，这也是书中极力避免的现象，——别让猴子爬到你背上。
那么怎么才能将任务下放给别人呢？说白了，亲力亲为的原因无非是因为怕别人做不好，于是还是自己做。其实是有方法的，答案就是PDCA环。
PDCA环又叫做戴明环，这四个字母分别代表着计划（Plan）， 执行（Do），检查（Check），调整（Adjust）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，计划实施，检查试试效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法。 （摘自百度百科）
应用到项目上，
可以明确指定团队成员以任务，告知他需要在哪个时间点完成（plan）；
然后团队成员开始执行任务，（Do）；
然后在执行途中，以及最终设定检查点，给予团队成员以反馈（Check）；
最后要求团队成员按照反馈调整（Adjust）并开始下一轮PDCA。
从而通过以上方法，项目经理可以从密密麻麻的任务中解脱出来。真正做到把猴子交给团队成员，并且告知他好好照顾这只猴子。
而对于团队成员而言，也是对于自身能力的提升。任何人都希望自己通过工作可以提升新的技能。所以有时候给予团队成员以新的任务，是对于成员的激励，也是对于自己的减负。
这是一个双赢的局面。