产品创新的概念现在已经广为人知，在数据驱动的模式下，顺丰通过搭建自己的轨迹化平台，在产品创新发展的道路上也在不断升级，智慧物流就是重头戏。顺丰是怎样组建高效的产品创新团队？
本文摘录自顺丰速运首席架构师文彦峰在TII咨询旗下的TII产品创新学院举办的2017产品创新实践峰会上分享的《大型物流项目的管理与创新》
本节要点
1、做好项目快速启动和需求梳理；
2、“团队氛围建设”、“敏捷推进”、“种子培养”；
3、三位一体，建立团队引擎
4、把控大项目风险迭代
关于大型项目管理，我重点介绍其中我个人采用的，不太常见的几个行为。
第一方面是Quick Start
当技术架构遇到业务架构，业务部门与技术部门之间的沟通协作极为重要却也困难重重。如何让两个团队充分互相了解信任，像一个团队一样工作呢?我总结出两个字——共情。让研发人员来到一线和业务部门一起感受现实存在的问题;让业务部门尽可能多的参与到研发过程中，理解一个需求背后研发同事的努力。共情可以让两个团队为一个共同的目标而努力，这样可以更快的启动项目，达成目标。除了共情，还需要从价值出发，完成第一个交付周期的迭代计划之后正式启动项目，大大缩短项目启动所需的时间。
第二个方面是看板每日站会等活动建设
在项目中应用不同特色的看板方法，一定程度上缩短项目的发展周期。通过每日站会，计划会确定目标，能对工作流程有一定的检视。
第三个方面，团队氛围建设和敏捷推进委员会
团队氛围建设一般都是通过多种有趣道具进行敏捷实践，例如跑步，唱歌等。敏捷推进则是按照敏捷教练的节奏展开敏捷活动。但需要注意的是，敏捷教练不可能了解全部的业务内容。如果把敏捷教练在团队中嵌入的太紧，反而适得其反。
最好的方式是小范围的再成立一个组织，由敏捷教练进行种子培养，这样敏捷教练才能去孵化更多项目。做了几个大项目以后，我发现遇到的问题基本上可以分为三类：
第一类是研发团队与产品、业务团队之间的节奏不协调。这个事情敏捷教练比较专业：建立团队节奏，优化团队过程，内部信息收集。
第二类就是来自外部的压力或者信息传递的错误，会增加一些没有效果的沟通和浪费。这个问题需要项目经理来解决：跟踪生产问题，统一信息口径，外部风险上报。
第三类——最容易被人忽视的就是架构师。通常的业务和产品人员关注的更多是功能交互，但现在的系统产生的很多问题要靠架构师去发现。
架构师的主要任务在于：设计业务模型，治理业务系统，解决团队技术难点。正想要做好大项目管理，需要的是团队引擎的密切配合，三位一体，正向循环。从项目架构和时间节点出发，把控大项目风险点在一个项目周期的迭代中，可以看到很多风险点业务需求的时间点不及时会造成延迟；研发转给测试的时间点不及时也会造成延迟。各种风险点其实就在每一个微观的迭代里面产生。让风险有一个及时而准确的传导要靠刚才的三位一体的团队引擎和在微观上每一个时间节点的把控。
我觉得这个要符合这几个方向——
1.项目组织架构
明确项目的组织架构明确，负责内容要落实清楚；
2.项目沟通机制
及时建立沟通机制，了解什么是周期和非周期。
3.项目团队引擎
把控团队引擎，他们是团队信息的输入者
4.项目风险机制
把控时间节点，及时准确传递风险点
现在的发展趋势是行业跟行业之间越来越模糊。从技术上的角度来说，开始追求更细腻度的模块化。如果只是面对业务部门在做研发，很难做到弹性机制。这个观点沿用到管理里面也一样适用。随着企业信息化的不断建设，会积累越来越多的数据，用数据去做决策将成为趋势。数据驱动以业务场景为出发点，制定分析计划，通过规律分析，进行轨迹行为数据的收集，服务于我们的目标，用分析的过程去优化管理，提供决策。也许在以前企业不需要用数据驱动的方式来做业务。但很显然的是，数据驱动在可预见的未来将成为企业的一个重要领域。
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