战略是什么战略？是站在未来看现在

战略的真谛是什么?让我们通过世界着名富豪哈默的一个案例来进行研究。阿曼德?哈默出生于美国纽约的布朗克斯，其祖父是移居美国的俄国犹太人。他的一生在世界各国往来，有很多精彩的企业管理案例。1931年，哈默从苏联回到美国，当时美国正在进行总统选举。哈默经过分析，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福嗜酒如命，他如果当了总统，美国1920年所公布的“禁酒令”就会被废止。(“禁酒令”规定：自己在家里喝酒不算犯法，但与朋友共饮或举行酒宴则属违法)。哈默考虑，一旦“禁酒令”被废止，各种酒类的生产量将会大幅提升，其中威士忌会最受欢迎，而威士忌是需要专用白橡木桶来进行贮存、运输的。哈默知道，俄国的白橡木产量很大，于是他打通进货渠道，很快在新泽西州建立了一个现代化的酒桶加工产，取名为“哈默酒桶厂”。哈默在操作这一系列事情的时候，大选尚未进行。当他的酒桶厂建好的时候，正好是大选结果揭晓、罗斯福获胜的时候。当他的酒桶厂批量生产的时候，正好是罗斯福废止“禁酒令”的时候。这时候，生产威士忌的厂家很多，各酒厂的产量也随之直线上升，但成问题的是需要很多酒桶。哈默早已把酒桶准备好了，生产威士忌的酒厂很多，但大规模生产酒桶的只有“哈默酒桶厂”。于是，“哈默酒桶厂”的盈利，大大超过了各个酒厂。

在这个案例中，哈默之所以判断“禁酒令”一定会被废止，是经过了对宏观形势、市场需求、决策者的爱好与心智模式等多方分析的。当时的经济正值全球性大萧条，美国需要通过扩大内需来拉动经济。罗斯福在候选人中最有获胜的机会，罗斯福是一个好酒的人，他知道一旦解除了“禁酒令”，社交场合的饮酒，会大大提升酒的市场销售。同时，罗斯福是一个很张扬的人，他不会顾虑因自己的个人喜好废止一部法律而招致的非议。哈默经过深思熟虑，认为当这些假设同时成立时，“禁酒令”一定会被废止，因此他果断地认定了这是个投资机会。当面临这样投资机会，哈默有多种选择，可以考虑生产酒、生产酒具、开酒吧，或者运输酒、做生产酒的设备，甚至生产解酒药、做代驾、办酒文化企业等等。但是，在综合考虑自身资源、投资回报、市场、竞争、风险等诸多因素的情况下，哈默选择了做酒桶。其实，相比其他方案而言，做酒桶的风险是最大的。设备、原料、技术都是专用的，不容易转产，一旦投资失败，风险很难控制。那么，哈默为什么选择了一个风险最大的方案呢?因为在这个特定的项目中，风险与回报是成正比的。风险大，回报也大。如果在我们自己的企业中，是否要选择一个风险大，回报也大的方案呢?这和企业自身的情况有关，尤其是决策者的心智模式。

从哈默的决策我们看到，战略就是在不断分析的过程中所作出的选择。企业站在未来看现在，对未来的追求决定了今天的选择。

浙江惠康实业有限公司成立于20世纪80年代，是一家注塑产品的生产企业，主要为电视机企业提供塑料制品的配套生产。上世纪八、九年代，电视机主要以显像管技术为主，各电视机厂家所用的塑料件也大同小异。国内有很多类似惠康公司这样的注塑企业，产品同质化很严重，行业竞争非常激烈，惠康公司的市场份额很低，1998年公司的销售额仅为2000万元。1999年，惠康公司总经理一次在国外考察时发现了电视机行业的新技术---等离子技术，于是他对电视机行业的发展进行了深入地分析和研究，得出一个结论----等离子电视机和液晶电视机将在不久的将来，全面替代显像管电视机，成为行业主流。他进而想到，等离子电视机、液晶电视机与显像管电视机的外观相差很大，所需塑料制品也一定会有很大差异。于是惠康公司当年做出一个决策：投入大量资源进行等离子电视机和液晶电视机塑料制品的研发、设计。很快，他们针对相比显像管电视机而言，等离子电视机和液晶电视机体积小、厚度薄的特点，作出了塑料制品新的设计，并做出了手板模型。他们带着新的设计图纸和手板模型到各家电视机企业去介绍产品的时候，各电视机企业都是以生产显像管电视机为主，对于等离子电视机和液晶电视机的研发、生产，并未列入计划。到了21世纪初，等离子电视机和液晶电视机逐渐成为主流，各电视机厂家纷纷开始投入研发、生产。当他们选择塑料制品的时候，惠康公司的新设计和手板模型先入为主、独占鳌头，其他注塑企业根本来不及设计。于是，惠康公司订单大量增加，占领了很多市场份额。到了2007年，惠康公司的年销售额已经超过十亿，并成功收购了很多原来的竞争对手。

我们看到，惠康公司的案例和哈默的案例如出一辙，都是决策者通过基于对未来发展变化的研究，站在未来的角度对当前的企业进行了设计，从而使企业取得了巨大的成功。不少人误以为战略是站在现在看未来，总希望对未知的未来做好设计，从而无往不利，可往往事与愿违---这就是很多总经理总认为战略用处不大的核心原因。战略不是站在现在看未来，而是站在未来看现在!

20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主业，占是英特尔公司销售额的70%以上。当时日本的厂家想要独占存储芯片市场，因此通过价格战和英特尔竞争，报价总是比英特尔低10%，每一次英特尔把价格降到和它一致时，日本的厂家又降低了10%。针对日本厂家的挑衅性价格战，英特尔可以选择的方案有：通过技术领先、设计更加高级的存储芯片;退到日本厂家并不感兴趣的细分市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而专注致力于为个人电脑开发、生产微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商，英特尔在个人电脑微处理器领域的市场份额，已超过全球的75%。

试想，当初英特尔如果不专注微处理器，还是坚持做计算机存储芯片，它能不能生存呢?其实生存是没有问题的，他可以技术领先，或者在细分市场生存。哪怕就和针对日本生产商打价格战，就算打不赢，也不见得就无法生存吧。但是，英特尔公司没有这样做，而是毅然放弃了原有的设备、产品和业务，转而致力于它认为IT行业未来更大发展方向，同时也是它有技术优势的领域----微处理器，英特尔成功了!

通过这个案例，我们看到，就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存。战略是解决发展问题的，不是解决生存问题的。所谓战略，是站在未来看现在，而不是站在现在看未来。针对不确定的未来，我们今天怎么做，今天我们如何选择一种长期的盈利模式和业务。