未来的领导者需要拥有明确的价值观和清晰的愿景，他们真诚、灵活、内心一致、目标明确。
在我看来，未来领导者必须通过努力进行自我发展来赢得领导者的称谓。我们生活在一个寻找和期待“速成”的世界，但是，领导者特质的培养既不可能速成，也不容易培养。
本章强调了四个所有领导者都必须具备的基本特质，以及一些对当前这个时代至关重要的特质。第一个是价值观，我是指个人价值观而不是公司价值观。
价值观
很多人，特别是信仰宗教的人相信，价值观来源于宗教，没有宗教就没有价值观。这种观点是错误的，因为有很多没有宗教信仰背景的人，他们可能是不可知论者，或者无神论者，但他们依然拥有卓越的价值观。事实上，我们真正的价值观藏于内心，这些价值观在根本上都是普世性的。
在个人发展的初级阶段——很不幸，目前大部分人还处于这个阶段——人们仅仅是模糊地感触到他们内心的价值观。只有在面对危机时，这些价值观才可能突显出来。其他时间，这些价值观被掩盖在来自父母的、社会的、文化的种种成见之下。
公司的罪恶和普遍的贪婪，证明许多有权势的人缺乏足够的成熟度和心理成长，以致无法了解他们内心深层次的价值观，更不用说了解这些价值观引导下的生活。一种商业风气把这种情况变得更糟，那就是让人们把关注点放在财务而不是社会或者环境上，并且鼓励人们去玩其他人在玩的游戏。股东尤其是机构股东期望和要求财务回报，而不是那些从人的角度来衡量的回报。
对于越来越多更加成熟、更受价值观驱动的人来说，这是一种陈旧的游戏和心态，是不可持续或者说不能被接受的。这些人是未来的领导者。如果我们在乎子孙的未来的话，他们是唯一值得我们接受或者选择的领导者。
一个训练有素的“超个人教练”（关于“超个人教练”的详细说明见第四部分）能够运用一系列练习来穿透人的意识层次，促使有抱负的领导者触及自己内心的价值观和其他重要的特质。以教练方式探索客户的过去行为和激情，可以显示出一种模式，这种模式可以在精确度和范围广度上进一步完善。也许，我的亲身经历可以对此做最好的说明。
1970年，我就开始自己的个人发展旅程，当时我正在加州学习最前沿的心理学。我认识到，在开始探索自我和自己的价值观，更清楚地探索社会问题之前，我首先必须摆脱来自父母、社会和文化的制约。之后，我的关注点从自己转向他人，我对于先前忽视，而现在看到的世界感到失望。
我开始传播个人发展理念，但并不成功，因为很少有人听过它。之后，我被卷入反越战激进主义，开始关心无处不在的不平等和剥削。很快我就陷入了众多问题。这段时间我很明显是价值观驱动状态，但是我的关注点太分散了。因为那时没有教练，在一位治疗师的帮助下，我发现了我可以有所作为的问题和我最有热情的问题都和公正有关。我也关心许多其他的事，并总是支持他人处理它们，但是很明显社会公正是我的人生之路。我开发自己的潜意识，去探索这是否是某种意义上的治疗问题，是否在我遥远的过去，遭受过或者造成过一些不公平的事，所以试图救赎自己。但那里什么都没有，所以，我开始接受我的目的是在任何时候促进公正。
随着时间的推移，这个目的明显变得宽泛了，我需要更加具体化。所以有一次，在一位教练的帮助下，我查看了所有我最困惑和最想改变的事情的特点。我发现我所最憎恶的不公正的形式是大大小小各种形式的权力滥用，从虐待孩子到大公司欺负它们的员工、客户和供应商。这使我明白了我有多喜欢，以及为什么喜欢大公司的教练和领导力工作。再往大了说，最让我厌恶的是超级大国对小国的干涉，以及它们的权力精英，它们的领导者。
我希望这个简短的个人故事能够解释，如果我们最初选择成为价值观驱动的人，可以采取什么办法专注于这些价值观，让它们引导我们重启生命之舟的航程。
所以，我们需要价值观驱动型的领导者——是集体价值观而非个人价值观，并且他们专注于他们的价值观，把它们最合适地用在最合适的问题上。如果一位普通公司高管突然感受到一次警钟，一次心动，或者一种越来越强烈的漫无目的感，他也许会想在教练的帮助下探索他的价值观。这时，他个人的价值观是否与公司价值观（我是说公司所奉行的而不是公司所宣传的）相符这个问题可能会显现。如果二者不相符，他会面临一些艰难的选择：离职；或者努力改变已存的公司价值观，使之更符合普世的、更高的价值观；又或者，如果他级别没那么高，就寻求在公司范围内为所有人的利益表达他自己的价值观。
理查德·巴瑞特，曾在世界银行人力资源部门工作，设计了一个他称为“公司转型工具”的系统，依据一个类似于马斯洛的模型，用来测试公司里每个人的价值观。所有员工都得花15分钟在网上为公司定制的模板中选择一组他们所奉行的价值观，一组他们眼中的公司价值观，还有一组他们希望公司奉行的价值观。经过电脑分析后，公司会给每个人提供他们自己的价值观清单，以及员工如何看待公司和他们希望公司如何发展的清单。后两者之间的差别清楚地展示了哪些工作需要加强。
细分的模块可以准确显示不同的部门，不同薪资等级，不同性别、年龄、职务等的价值观，这样选定范围内存在的弱点就会暴露出来。这个程序提供了超出我的描述范围的有用信息，包括一个专门的领导力板块。不过，所有这些信息都可以在网上或者在理查德的书中找到。这是一个很棒的系统，我推荐所有的公司教练和人力资源专职人员，在董事会或者财务总监不希望内部政策和流程改变时，使用这个系统。这些发现是清晰的、显著的、深刻的，在大多数情况下有说服力。
如果那些草拟公司使命和价值观声明的高管发现他们想往左边走而员工想往右边走，他们会陷入两难的困境。强迫员工改变内心的价值观来与公司的规定保持一致是很危险的。高管需要考虑他们如何能更好地使公司价值观与员工价值观保持一致。这实际上是责任心的转变。事实上，通常可以找到符合每个人需要的折中妥协。
愿景
如果价值观不是包容性的，那有它们就没什么用。我的意思是说，如果我重视公正，我就为所有人促进公正，不仅是公司客户和员工，还有供应商、市民、地球人和未来的人。所以，未来的领导者必须具备的第二个特质是一个包容所有人的愿景。他们必须在所有地方发现和施展他们的影响，并做出必要的改变，在每一次做决策的时候把影响放在成本之前。
因为不断加剧的竞争和不确定性，企业领导容易死死盯着财务数字目标。他们好像被数字蒙蔽了，不能从电脑前抬起双眼，更不用说看窗外的世界了。有多少领导者考虑过他们的决策对下一代的影响？这样的决策是反映和延续了旧的方式，会导致更多的环境退化或社会不公，还是将事情变得更好呢？通常，他们不愿意考虑这些；如果他们考虑了，他们也只会让股票价值破纪录。
仅就财务方面而言，要求领导者具有长远的愿景很容易，但是如果面临财务和愿景的两难选择，并且每次完成财务指标，就会获得一大笔奖金，人们通常还是会根据实现短期财务业绩的能力来选择领导者，而不是根据他们的愿景。长远的愿景作为一种领导者特质被削弱和低估了，这会导致更糟糕的潜在后果。
过去，愿景过于狭隘和聚焦，而创新和突破总是在不同的或者更广的视角下产生的。今天世界的联系紧密，交流即时迅速，因此，全方位的系统思考非常必要，而且将来更加必要。这自然而然成为个人成长的一个重要方面。
全方位的系统思考与价值观密切相关，因为任何行动都可能在看似毫不相关的领域产生意想不到的后果。既然这种事情往往不可预测，那么在这种环境下要做到最好，就需要每一个行动都必须出自一个人的最高价值观。如果我们在个人发展的旅途上走得够远，这些行动就是我们目的的反映。愿景、价值观、目的、个人发展和其他种种都紧密相连、不可分割。
真诚
下一个关键的领导特质是真诚：做真实的自己，而且不害怕在他人面前展示真实的自己。培养真诚的特质是一个无止境的过程。它意味着把我们从父母、社会和文化的成见，以及我们一直带在身上的错误的信仰和假设中解放出来。同时也意味着把我们从害怕中解放出来：害怕失败、害怕与众不同、害怕看上去很傻、害怕他人会有什么看法、害怕被拒绝，以及许许多多自我中心的害怕。前一章中滑雪的例子说明了教练处理这些害怕的对策。
第24章中详细介绍的次级人格模型（subpersonality model）对教练解决真诚问题非常有用。个人进一步发展的过程中有一个阶段，即在超个人教练的帮助下学习退后一步，变成一个冷静的观察者。就像乐队中的指挥，他们可以调动任何乐器或者乐团并且管理整个乐章，但是自己不演奏一个音符。这就是我们所说的自我管理的状态，它会带来强大的个人力量和自信。
在心理学术语中（见第24章），这个地方被称为“我”，有时被描述成我们的“真我”或者“本我”。罗伯特·阿萨鸠里（Roberto Assagioli）定义的“本我”是纯粹的意识（自我觉察）和纯粹的意志（责任感）之内的地方。在大多数时候，这是一个真正的领导者的理想境界。这是一种强大有力、无所畏惧、真诚、始终如一的状态。不经过深入的自我发展，很少有人能够到达这种境界。相当于吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所描述的第五级领导者，即谦逊的个性（自我觉察）和职业的意志（集体责任）。
特质教练的任务是什么，也许现在已经很清楚了，那就是提升客户的自我觉察能力和责任感。教练在每一次帮助客户变得更加具有自我觉察和更有责任感来面对一个挑战时，他同时也在帮助他变得更加善于表达本我的特质；换句话，他有更多的时间活得更接近他的本我，或者更真诚。
我这里写到的转变不是一夕之间发生的事，也不是上两次教练课就能发生的。它是全力以赴和长期坚持的结果，也许要经历一次奇怪的“心灵的黑夜”，但这是为了做你自己，或在大多数时间活得真实而付出的小小的代价。这是被你领导的那个人的起点。绝对的真诚总是与最好的价值观和愿景密切相关。
灵活性
另一个我想强调的领导特质是灵活性。当今世界变幻莫测，因此，领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时的心爱项目和过时的目标的能力。现在，在新的条件要求改变时，我们主动迅速改变，是未来生存的必要手段。灵活性是两方面的个人发展的成果，这一点前面已经提到过。一方面是摆脱来自父母、社会和文化的固有成见和旧的信念与假设的束缚；另一方面是消除恐惧，尤其是阻碍人们对改变持开放心态的对未知的恐惧。“未知”包括很多，例如，未知水域，未知的他人的反应，整个系统的未知的后果。
灵活性这个词容易与年轻和身体联系起来。这是一个被广泛认可的信念，并且某种程度上是一种现实：我们越老就越不灵活。我们在内心如何看待年龄，会深深地影响我们身体和心智的灵活性。当我65岁达到退休年龄时，我在心理上拒绝变老，结果我有了新的重生般的生活。最近，我放弃了时差。
这是一件个人选择的事，如果你愿意可以叫它安慰剂效应（placebo effect）。积极的态度可以带来极大的自信，体育馆中的锻炼可以增强积极的态度。这种态度对身体的影响也许有限，但它会是比任何鸡尾酒都更有效的安慰剂。如果要保持柔韧，每一块肌肉或者身体的关节都需要活动，头脑也是。随着我们日渐变老，通常从30岁开始，我们会培养出无数个细微的习惯模式。同样的度假地点、同样的酒、同样的购物时间、同样的衣服、同样的步伐和上班路线、在同样的餐馆里点同样的菜、说同样的话、得到同样的反应，这些都是固化的例子，同时也是固化的原因所在。
这里有一些保持灵活性的练习。先坚持一周——小心，它可能稍后会变成一种习惯——每天试着在你做的每件事情上避免重复，从最小的事到最大的事。做一张你每周习惯做的所有事情的清单，并且在下周改变它们。真诚地问候他人而不是表面敷衍，与出租车司机谈谈他们的爱好，拜访老人之家，捡起篱笆旁的垃圾，和街头音乐人或者乞丐聊天，给他们5英镑而不是50便士。
我坐在西班牙塞维利亚一个广场的咖啡馆外，和我的伙伴一起喝咖啡。一个街头艺人围着桌子四处走动，演奏吉他。接着，他拿着帽子来到餐桌边。我的伙伴对他说：“不。”我立刻感到很尴尬。但她接着说：“你没有为我们演奏，你愿意只为我们演奏吗？”他欣然同意。他问她想听什么，她说：“我想听你最喜爱的音乐，一首当你和家人一起在沙滩上或者在家中时最喜欢演奏的音乐。”他表演得棒极了，与之前迥然不同。最后我们都带着喜悦的泪花给了他很多钱。后来，我在街上和一个乞丐擦身而过，我的伙伴，同时也是我的教练，劝我回去向乞丐行乞。想想一个你永远不会点的菜，不管怎样，把它吃掉。
试一试做点儿不同的事。通过这种方式，你可以练习你的大脑和身体的灵活性。你会发现，以不同的方式做事也没什么危险。总之，习惯是避免恐惧的安全行为的重复。打破习惯会让你走上新的道路，让生活更有趣味，打开新发现的大门，认识新朋友，让你自己成为一个更加有趣的人，甚至让你满眼都是喜悦的泪水。
有的人可能觉得先在工作场所之外做些改变更容易一些，不过同样的原则是可以运用于工作的。灵活性是一个生活的议题，也是一个我们会越来越需要的特质。领导力就是领导，你能够领导一切，就像教练就是教练，你能够教练任何人。这就是未来所需的灵活性。
一致性
一致性在企业中通常指董事会成员之间必要达成的一致性，或者团队在实现目标或共同的工作方式上的一致性。这些一致性十分重要，但是更重要的是领导者内在的或者心理上的一致性。缺乏这种一致性，外在的工作场所的一致性就很难实现。那么什么是内心的一致性呢？
当然，它指的是我们的次级人格（第24章有描述）的一致性与合作性。如果企业领导者在重大决策上面临内心的冲突，后面的事就很难办。例如，在并购或公司化改革的案例中，对于决策者来说，第一个选择可能带来个人利益；第二个选择可能带来较少的个人利益但给企业和客户带来长远利益；第三个选择可能对社区、社会、环境更有利。
如果他无法消除内心的冲突，他就无法全力以赴地兑现自己的选择。他做的决定依赖于他最重视什么，或者说他自己的价值观是什么。当自我或者次级人格的不同部分持有不同的价值观时，制定决策的过程就变成了不同价值观争夺主导权的冲突过程。当我们的内心发展时，我们的价值观会改变或者拓展，所以这种内心冲突是我们成熟过程的自然结果。
当团队成员有不同的目标时，团队不可能像他们目标一致时那样高效。但是，这一点并非完全不好。团队中不同的观点可以产生有益的讨论，最终产生一个经过了多种视角下的深思熟虑的结果。但是，一旦争论结束，每个人都要服从那个达成共识的决定。这是人与人之间的一致性。每个想做领导的人都需要发展他内心的一致性。如果他不这样做，其他人会认为他多少有点儿精神分裂，不知道该如何与他相处——他们搞不懂自己到底在和谁相处。
有时候，领导者缺乏一致性的原因和程度并不能为他自己或者他人所清楚地了解。对他们来说，他只是看上去前后不一、不可靠、不可信，或不真诚。看看目前的企业和政治领导者，就可以看出这个问题有多么明显和广泛了。这一点儿也不奇怪，因为我们所有人都或多或少存在这样的问题。这是人类固有问题的一部分，不过如果它们被更广泛地认识和接受，通过家庭教育、学校教育和技能训练是能够减轻的。
目的
我们一致追求的是什么？为了什么？为了谁的利益？这是需要领导者回答的重要问题。
我认为我们现在可能处在人类历史上最关键的时刻。我这么说不是因为我是浪漫主义者或者精英主义者。前所未有的第一次，我们有能力满足地球上每个人的基本需要，包括食物、水、房子、健康、教育。但同时我们也有能力毁掉我们的家园和生活。
我们面临一项挑战和一个选择——宏观层面上生与死的终极选择。对大多数人而言，“挑战”在于从根本上认清这个挑战；“选择”是在做正确的事和短期利己的事之间做选择。
如果说我们每个人的目的是整个宇宙目的的一小部分，这合理吗？可能我们的个人目的会随着人类处境的改变而改变；可能当我们找到自我时，我们会明确我们的目的。很难说企业领导者和政治家在有助于我们的家园和生活的可持续性的目标之外，还应该关注什么总的目标或目的。重要的问题需要变得多迫切才能促使人们采取行动——而且是采取一致的行动呢？
40年前，人们对于环境恶化、资源短缺和社会动荡还缺乏广泛的认识或确凿的证据，企业领导者也许只要关注企业就够了。一方面，一个年轻的企业领导者会积极竞争并且在他目前的事业上锐意创新、雄心勃勃，为成为未来更伟大的领导者做好准备。在途中，他可能会踩在别人头上，但是往往会因为晋升受到别人的羡慕。
另一方面，也许更成熟的领导者会发展自己的企业，改进产品和服务，照顾好员工和客户，为社区做出贡献。然后前不久出现了一些所谓的“伟人”，他们成功建立了巨大的跨国公司，自己成为了最大的受益者，但是对人类的幸福帮助甚少，有时候也会失败。十年前或者更早之前，所有这些人即使不会被认为伟大，也都被认为是好的领导者。
领导力的背景已经发生根本性的变化，主要有两个原因：一是过去许多领导规则和技能不再适用于今天的社会条件，急需新的领导能力；二是负责任的领导者更加重视全球的、社会的和环境的问题，或者至少和短期的财务成就不相上下。如果他们这样做，就可以成为负责任的领导者的典范，他们也会做最好的准备，带领他们的组织走向不确定的未来。
未来的领导者
因此，未来的领导者需要清晰的价值观和愿景，还要具备真诚、灵活、一致性、目的明确的素质。将自我觉察、责任感，以及自信和良好的情商相结合，我们就有了一个有效的配方。所有这些成分都是有机的，家庭种植的，无碳排放。事实上，他们就在你所在之处，等待被采摘。在本书最后一部分，我们看看哪种教练能够帮助我们创造和鼓励这样的领导者。