导读：
光给员工谈理想，不给员工涨工资，这叫耍流氓。激励员工最直接、最及时、最有效的手段是涨工资、发奖金，而不是描绘愿景，做画饼充饥似的承诺。谈理想只适合骨干与干部，不适合基层员工。即便是谈理想，也不应减少员工短期内的回报。可以这么说，当下不愿善待员工的老板，未来企业做好了他也不会兑现承诺。
今天早上出门，在地铁上遇到了这么一幕。
一个年轻的小哥手扶着杆子正闭着眼睛休息，然后手机响了，小哥皱着眉头问，今天下午就要赶出来吗？
看样子应该是又有活来了，聊了不到一分钟，小哥的情绪越说越激动，随即大声怒吼道：去他么的能者多劳，凭什么xxx不用加班，我他么两天没睡觉了。
说完就直接挂掉了，脸上满是愤怒、沮丧，欲哭无泪，让人有些心疼。
看到这一幕、我对年轻小哥深表同情的同时也感触颇多：
分工不均，是职场上特别普遍的一种现象。
同样坐在一间办公室里，同样的岗位，同样的级别，有人忙得连口水都来不及喝，上厕所都带小跑，有人却整天悠哉悠哉，做得事情很有限。
当你埋于案头，又是一摞材料递来的时候；当你忙得焦头烂额，发牢骚抱怨的时候，往往都会紧跟着一句话：能者多劳嘛。
所谓的“能者多劳”其最大的原因就是领导分工不均，有人忙成狗，有人闲得要死，而“能者多劳”就是忙成狗的那类人。
部门的领导还时常安慰说，你能力强，多担待点，能者多劳嘛。
工资与奖金的差别
工资与奖金都是给员工的劳动报酬，都带有激励的性质，二者有什么差别你考虑过吗？工资是对长期贡献的激励，与任职岗位与任职能力相匹配；奖金是对短期贡献的激励，与阶段性成果相匹配。只有在员工整体能力提升的情况下，才可以考虑给涨工资。如果员工能力没有提升，短期内又有爆发力，最好考虑发奖金。
要主动给员工涨薪
关于加薪，董明珠有一个观点：不要等员工要求涨工资，要主动加工资，超越员工的期望。如果一个老板总拿未来许诺员工，“好好干，公司不会亏待你的”，这样的老板基本上是不值得信赖的。真正愿意用未来激励员工的老板，现在就应该把股权分给员工。打工者要有老板心态，但老板不能要求打工者像股东一样。
难道能干的人就活该要加班，活该要被累死吗...而通常情况下，能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。
你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
华为为何能在通讯行业异军突起，成为国产手机的代言品牌，这其中离不开任正非的绩效观念：
任正非:钱给多了，不是人才也变成人才！要敢于给员工涨工资发高薪，员工才会死心塌地跟随你。
任正非不是人傻钱多，而是鼓励奋斗。他们整出了一套有效、的合理激励体制，让奋斗的人能得到回报，而不是空谈梦想！
华为不会亏待员工
华为离职员工聚会，大家难免会谈到华为存在的问题、华为管理的不足，也会谈到自己对华为的不满，但大家对华为的评价主流是正面的，以褒扬为主。有一点可以说是共识，在华为工作期间，华为不会亏待你，员工所有的付出都会获得不菲的回报。或许正因如此，大家在华为工作期间的苦和累，都成了美好的回忆。
华为不需要员工感恩
员工与企业的关系是契约关系，公司无需搞人性化管理，员工也无需感恩公司。陈春花教授与任正非对话，谈及员工与公司关系时，她用到了“感恩”这个词，任正非当即表示不接受，他说，“在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。”
你要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
并不是因为你能力强所以同等工资下，你就应该多做！而是，你能力强，做的多，贡献价值高，相对应，你就可以拿到更多，因为你为企业创造了更高的效益！
而当下中国中小企业的薪酬绩效制度鼓励能者多劳，却忽视人的的本性：趋利！
在当下：一切不以加薪为目的的绩效考核，终将失败！
很多企业因薪酬模式使老板和员工冲突不断
员工认为的薪酬：
薪酬是我该得的，不管老板发多少，一定只会少发，不会多发
给多少钱，就干多少活
是工作积极性的来源
物价在上涨，加薪也是应该的
老板认为的薪酬：
是资本也是成本
企业一定不能亏本，所以要想方设法让员工剩余价值得以发挥
如果在员工创造了更多利润的前提下加薪，老板是愿意的，如果跟以前做的一样，企业成本越来越高，到时又该如何生存？
薪酬设计如何才能让员工和老板都满意？
在马云看来，工资应该这么发：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效三大模式
一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?
1、安全感
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、激励性
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？
KSF设计模板
这种薪酬模式有这样几种特点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
5.。。。。。。。
销售经理（店长）的薪酬方案制定好，那业务员的薪酬怎么设计才更有效？
解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
全国最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系统操作设计？
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