产品工作小结，stay foolish

做产品两年半，做了很多产品，还是能看到自己的进步。

1. 第一阶段：交互设计和功能流程设计入门

全服三个月实习，看简约至上之类的书了解了交互设计的基本规则，还自己实践了一下可用性测试觉得好有效果；脾气超火爆，而且过于完美主义，由于产品开发质量挺低，所以累死人地挑了200多个不能忍的BUG，觉得项目经理不认真改BUG简直更不能忍。

【产品收获】
这一阶段的疑问主要是怎么把产品界面和流程做得简洁清晰。也有思考当时那种商业模式怎么样才能成功。毕业的时候写的论文是关于服装行业B2B如何做垂直细分。

传统老板习惯COPY一个商业模式，你在全国做连锁地产，我就在武汉做当地地产，总会有生意。但是在互联网时代完全行不通，为了做垂直而做垂直，没有找准要解决的问题和优势，就只有被大头吃掉的份。

站在别人的角度思考问题，当时项目经理不认真改BUG，我现在看来是他觉得我是小实习生不当回事，而且他们项目已经延期很久他很着急我还在挑细节，换谁都不耐烦。后来被代理商催另一个项目的时候，我学会了把最火烧眉毛、能拿到BOSS那里控诉的类似收费这样的BUG先改了，让代理商没什么大的话说，即使不能改，也给一个时间节点，告诉他这个BUG是什么情况，什么时候能够改，剩下的小问题就每天让人家看到进度就好了。眉毛胡子一把抓是最不合适的。

**2.第二阶段：产品感觉培养，跨部门协调沟通 **

某200多人的在线教育公司工作一年，和各路领导几乎每天都在辩论，从刚开始只会看交互，到明白对产品经理而言，交互虽然重要，但用户价值更重要。用户觉得有价值，界面再丑都能忍。学会用同类现象等去预判是否用户感兴趣，从比较代理商模式、互联网模式不同的优劣势中慢慢培养对商业模式的观察。

为一个项目跑前跑后，从分内的做原型，到主动去学校调研，跟进研发和评审测试用例，给产品设计漫画宣传视频草图，处理应接不暇的代理商反馈问题，推动公司成立首个技术支持部门，在办公室政治中坚持争取产品资源，奋战11点简直常事，也因此作为一个新人当时在全公司每个部门熟悉的员工比很多来公司四五年的老人还多。

原本以为努力了也只是默默无闻的小卒子，到离职的时候从直接领导到前领导到董事长，换了好多人来跟我谈话，我才知道原来努力了至少还是会有人看到的。

面对问题时还是急性子，但是已经有好转，和友善的开发经理有商有量成为好朋友，被固执的开发经理气的掉过好几次眼泪。后面回想起来，我当时体会别人心情的能力和意识都太弱，只想着把事情做好，难免莫名其妙地碰壁。

【产品收获】
这一阶段的疑问就很多：
怎么增加用户使用产品的愉悦感（产品UI风格要和用户群的情感诉求匹配上）
怎么减少开发对数据逻辑的质疑
怎么调动各个部门的力量（懂得向领导和其他人借力，以及懂得捕捉对方需求）
怎么应对市场人员不定期又很紧急的开发需求（一方面要详细了解他们之前的工作流程形成有效的开发计划)
另一方面要抓重点解决几个很紧急的问题，其他问题就可以按计划来逐步解决

一个产品如果有能力做就要坚持下去做到有起色为止，不要因为看到更有希望的项目就急于全盘重来；大老板过早关注不一定是好事，想争取大老板的支持，就要会经常有效地给老板“洗脑”，看数据；涉及多个部门的项目要先充分听取和理解各个部门的想法。

**3.第三阶段：产品感觉提升，战略思维提升 **

后来在创业公司，原来公司的几个老板出来创业把我带出来，又是完全不同的气象。

第一次独立管理涉及多个模块多个开发的项目，开发总监又有心锻炼中层基本没管我，还是有点经验不足项目中出现很多不可控的问题。

同时由于是创业，而且这一年在线教育的竞争格局变化也很快，容易出现产品路线不明确的情况，经常和老板们一起讨论战略，开始思考除了产品本身的很多问题。

经过一次特别深刻的教训后，脾气和耐心是史上最高点，不再那么容易着急，更注意去理解别人是什么体会，更注意给其他人尊重感和轻松感，开始学习以退为进。

【产品收获】
这一阶段的疑问更多集中在战略上：怎么样的产品流程比较适合寻找到合适的创业方向，看的东西也是四步创业法、YC创业课、老雕的MBA教不了的创富课（名字很俗但内容实在）之类。

怎么通过运营调动用户积极性；怎么将产品做到既有学习效果，又解决学生天然懒的问题（开始观察游戏和B站弹幕学生喜欢的东西）。通过加入挑战、战斗力这样的游戏元素，让小孩子自发努力学英语，家长在QQ群里感谢时是最有成就感的瞬间。

也有技术上的疑问，因为发现如果能了解什么样的功能和规则会增加开发的工作量，就能有效加快产品推出的速度，也能为后续拓展做好准备。开始有成本和节奏意识。

不仅要从用户价值，还要从产品盈利点，利润与成本计算，资源生产效率，给合作方带来的盈利，等等各个方面去考虑自己怎么发展壮大。

小公司创业，成本太重要了，节奏太重要了，就像黑夜里过河，河里的桩子是有限的，如果你还在布局规划打散拳，没有形成突破点，别人却已经几步跨过占领了前面的桩子，你再想突破追赶都很难。

外包资源如果之前没有用过，风险都很大，要有预备方案。
项目分模块上线测试，不要过于依赖应该可以按时完成的口头承诺，要用测试说话。