有效的分销网络是持久的竞争优势
首先，产品创新越来越难，这是因为新产品的推广成功率很低，往往只有行业的巨头才能承受产品创新的高风险；
其次，技术的学习越来越快捷，学习的成本也越来越低。不管是产品创新还是技术创新，竞争对手很快就能跟上；
最后，要让客户认可的不仅仅是可见的产品和即期的服务，更重要的是商业信誉和品牌预期，这需要企业文化的积累。
可见持久的竞争优势就是学习成本高的独有的拿手好戏。 产品创新和技术创新需要强大的基础理论研究和高科技资源的支持，除了企业有足够的高产销率和强现金流来提供研究开发费用，还必须全社会拥有良好的教育制度。对于多数中小企业来说，更现实可行的是研究身边的市场和面对的客户。市场经济最重要的特征就是普遍存在的产品供大于求。到了互联网时代，以市场为导向的具体表现就是满足客户的个性化和多元化。能够尽快地了解客户的需求变化和挖掘客户的潜在需求，使之成为有效的市场需求，这就是本土企业最有可能具有的竞争优势。
必须指出，有效市场需求的形成有赖于既成的供求关系而不仅仅是市场调研。传统经济学认为市场经济往往先有需求才有供给，这在满足低层次的生存需求阶段是正确的。但是现代市场经济除了普遍存在的供大于求外，还有现代科技和通讯，正是丰富的产品供应和不断
涌现的产品和技术创新刺激消费者不断产生新的和个性化的需求。德鲁克指出企业的本质就是创造市场。说的是通过提供产品和服务来创造市场而不是其他。
企业通过什么来提供产品和服务？怎样实施产品和服务的提供？就是渠道和分销。对于多数企业而言，客户不是产品和服务的最终消费者，而是直接面对的分销商或经销商。企业提供给客户的与其说是产品，不如说是生意机会。分销商和经销商都有自身的经营之道，相对于生产厂家，处于买方市场的有利位置。市场经济的初级阶段，商家更多地依赖厂家，抓住了一两个好卖的产品就能赚钱。到了较成熟的市场经济阶段，商家更多地依赖消费者，根据消费者的喜好来选择产品和厂家。这里，商家对消费者需求的了解主要是通过销售实践来发现，并且消费者的喜好不仅仅注重产品的功能，也考量品牌的商誉。于是商家不仅仅是传统意义上的物流渠道和蓄水池，更是代表市场利益对厂家提出挑战的代言人，如在中国大陆做得风生水起的国美和苏宁等。
怎样才能建立企业自己的分销网络？多数企业都是通过分销商和经销商把自己的产品和服务逐级传递到最终用户。企业往往把凡是经销或分销自己产品的商家都算作分销网络，其实意义不大。关键在于你在这个网络中的重要性如何。如果商家失去你的产品和服务所造成的生意损失（机会成本）大于取得另一替代厂家带来的收益，你对这个网络才有影响力，才能分享这个渠道的功能和利益。这里重要的是生意机会而不仅仅是产品，而生意机会更多的是通过销售服务来实现，包括商业信用、物流服务、信息服务、促销支持和助销服务。符合市场需求的质量标准和价格体系只是市场准入的基本条件，是不言而喻的。并且在现代市场经济条件下，一般的同类消费品的物理特性和功能的差异性越来越小。真正能体现厂家价值的越来越依靠销售服务等软性产品了。所以，能否建立有效的分销网络，关键在于能否提供比竞争对手更有价值的销售服务，并以此建立同舟共济的伙伴关系。宝洁公司的办事处设在经销商的深度助销体系和顶新国际的渠道精耕制度都是把先进的营销理念与中国大陆实践有效结合的典范。
1.2.永续的产品：把渠道作为主力产品来经营和管理
之所以把渠道作为产品，是因为销售服务相对于产品制造有完全不同的经营理念和运作机制。渠道产品的功益是有序的物流和资金流及信息流所带来的生意机会，其消费者是分销商和经销商。如果说市场经济普遍存在物质产品的供大于求，那么作为渠道产品的销售服务则是供不应求的稀缺资源。因为绝大多数生产厂家还是把商家当作利用的工具，往往认为是因为我的产品好，价格平，商家自然趋利而来。所以传统营销一是靠价差从上而下地推，二是靠广告从终端市场来拉。往往是价格战越打越死，广告战越打越烂，最后企业盈利能力越来越低，渠道也没赚到钱，消费者也没有得到实惠。一般消费品在流通环节的附加值是生产成本的2—3倍，而有效的销售服务可以通过提高通路效率来降低流通成本，达到厂家、商家和消费者共赢的目的。
销售服务是怎样提高通路效率呢？一般来说包括渠道扁平化、物流系统化及操作信息化、管理预算化。必须指出，作为大众消费品的分销渠道，多数分销商和经销商的经营质素较低。销售服务也就是在厂家的营销专业人士的指导和协助下，应用厂家提供的资金、技术和管理资源来提升商家的经营质素。
渠道扁平化：在中国大陆，大众消费品尤其是快速消费品的流通仍然是以多层次分销的传统模式为主。即使是在大中城市里日益成为零售业态主流的超市，其多数商品也是从分销商进货。流通环节太多，渠道过长首先使得厂家远离最终用户、市场信息难以及时准确地反馈；其次由于层次多商家密僧多粥少，渠道利薄，终端竞争也乏力；最后，渠道混乱，物流不畅，分销商冲货杀价，销售政策难以贯彻实施，渠道促销难以奏效。渠道扁平化关键在于扶持有潜力的分销商做大做强，更重要的是厂家借助分销商的资源对批发商直接服务和监控。这样既提高了厂家对渠道网络整体的影响力，又避免了分销商坐大失控的隐患。渠道扁
平化绝不仅仅是分销模式的改变，其实质是确立以客户为中心的现代分销理念和以助销间接服务终端为核心的运营机制。
物流系统化： 物流控制的中枢在厂家的销售后勤，包括销售财务，订单处理和配货，产品储运3大功能。但是多数中国企业没有这样的物流中枢，必要的3大功能分散在不同的行政部门。销售财务仅限于帐务核算，要么应收款失控，要么死扣现款现货，与销售的市场目标和业绩以及分区域分阶段的价格政策和促销政策不关心不配合，更没有制定、调整和监控实施销售预算，通过财务分析支持销售决策的财务管理功能。订单处理和配货单独由营业室操作，对产品库存和调运及财务审核难以统一协调。物流系统化的关键在于销售财务、订单处理和配货、产品储运3大功能的统一领导和指挥，并且将财务结算和审核、储运和客户档案联网，做到客户商业信用预警、产品安全库存预警和订单处理自动化。
管理预算化：现代企业制度管理机制的标致就是目标管理。与强调科层管理的传统管理机制不一样，目标管理摈弃了大经理管理小经理的人治文化，鼓励经理人在理性的游戏规则的约束和认可的经营目标的激励下，实行自我管理。目标管理的核心是预算管理，财务预算是建立在销售预算的基础上，而销售预算又是建立在市场预测的基础上。所以，现代企业营销的计划管理是以市场调研为基础，以市场目标（客户满意度，渠道稳定率，市场覆盖率和占有率）而不是销售目标为绩效考核主要标准，以额度预算和专项预算为基本规则配置资源并监控使用效果。必须指出，为营销管理服务的市场调研主要依靠以客户档案为基础的市场信息系统。尤其是在中国大陆，社会经济信息体系还有待完善，专业市调机构的职业质素还有待提高，更需要企业建立自己的市场信息体系。
1.3.价值供应链：以需求为主导的价值链是立身之本
现代微观经济的理性回归就是注重商务活动的生态价值链。物质产品的供大于求产生了竞争，营销成了企业经营的主题。经济有效地让目标市场了解和得到产品就是营销的实质。但是作为市场的消费者在可选择权能够充分行使时，其真正的需求已发生了变化。表面上看，有效需求早已是稀缺资源。实际上稀缺的只是相对于已经供大于求的产能和产品的需求，而无数合理的需求却远远得不到满足。文明的进步诱发人们向往生活质素的提高而不仅仅是摆脱生存危机。大众消费品尤其是快速消费品在生活中越来越不重要，人们只是希望能够方便快捷的得到就行。可见为了企业一己之利而扩大生产，在供大于求时损人不利己地恶性竞争，既是资源的浪费，更是对人类文明的亵渎。
便捷安全和物有所值不仅是消费者的需求，也是中间商的需求。消费者支付的是货币化的财产，中间商付出的是物化的资源；消费者期望得到的是产品和服务的功效，中间商期望得到的是合理的投资回报和稳定的价值链角色和地位。生态经济学的要义就是价值链增值。从供应商到生产商再到中间商直到消费者整个价值链一荣俱容，一损俱损。每个环节都是消费者，以消费者为主导其实是以消费者的需求为主导。需求不是稀缺资源，而遍地都是。谁能够有效地满足需求谁就是赢家。企业经营者需要更高的智慧去研究需求的发展和变化，去探索更经济有效的满足需求的方法。以中间商为主体的渠道是联结价值链的关键，厂家通过有效的销售服务满足他们高层次的需求去提升其质素。使得他们既可以准确快捷地反馈消费者的需求变化，又可以便捷有效地向消费者传递厂家的产品和服务，还可以建立上下游都认可的商业信誉。而厂家正是通过这种量身定做的个性化服务来持久地影响和控制渠道，在区域市场有效地抵御竞争而立于不败之地。这就是价值链增值的体现，也是渠道为王的真谛所在。
渠道的创新与销售管理
一．创新的基础
1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。在这样的理念指导下，商务模式趋于两极:
要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。
3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。
二．新流程的管理模式
1、以零售终端为服务核心的营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。
2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。
三．新流程的案例分析
1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。
以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。既增加了成本，又达不到预期效果。而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。
其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。
2、该啤酒厂面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。首先，要想有效地对原有的二级批发商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问
题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是科层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无以持久有效和大规模的实现渠道创新。
3、渠道创新必须建立在扎实细致的分销管理基础之上。首先，要有充足的畅销产品来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本；其次，精细化渠道运作要在企业总目标框架下实现区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，激励营销团队高标准的绩效精神；最后，要有长远的营销团队建设规划，即把持续系统的员工培训和企业文化建相结合，培育真正的学习型组织，在营销实践中群策群力，不断改进和完善经营之道。