第二采油厂南梁作业区成立于1998年，共有油水井982口，日产油1167吨，日注水7845方。下设井区（队）9个，管理站库20座，员工381人，矿权面积504平方公里，是第二采油厂原油增储上产的主力单位。
一、实施背景
（一）满足企业管理水平提升的客观要求
采油厂在推行“五型班组”创建以来，班组管理水平有了大幅提升。但班组管理局限于月度对标检查班组的整体管理情况，班组的精细化管理水平还不够高，班组精细管理未形成有效的管理方法。近年来，随着数字化站库的全面改造升级，班组运行模式发生了巨大变化，对班组管理能力提出了更高的要求。
（二）提高企业员工技能水平的有力支撑
员工技能水平只有和企业的发展同步，才能有效地保障企业更快、更好的发展。数字化设备设施的全面投入使用，为基层班组精细管理提供了有力的基础保障。伴随着数字化设备设施的全面应用，员工的操作技能及知识结构也随之发生了改变，这就要求企业必须在提高员工技能素质上下深功夫，以满足企业发展对员工技能素质提出的新需求。
（三）适应企业可持续发展的必然需求
现代企业实施低成本、可持续发展战略，必然要求企业从各层面实现精细化管理。班组是企业的细胞，是企业管理的最小单元，班组的精细管理水平直接影响企业的精细化管理。通过摸索班组精细管理的方法，旨在提高南梁作业区精细化管理水平，奠定南梁作业区发展的基石，进而为第二采油厂可持续发展夯实基础。
二、基本内涵
班组精细管理是通过量化班组管理环节，建立班组“四清管理法”和“两考”制度，从交接班清、岗位职责清、工艺流程清、工艺参数清“四个班站管理的最基础元素”入手，采取站库“倒减工时”考核和维修班“累加工时”考核，明确标准、强化执行，实现班组精细管理；通过开展“金点子”征集活动，达到解决班组实际问题，提高班组自主管理能力；加大数字化岗位技能培训，为数字化班组的精细管理提供保障。
三、主要做法
（一）推行班组“四清管理法”
1、岗位交接班清
（1）推行班组长跟班交接。通过明确班组交接流程、路径以及每个点位应该交接的内容，严格执行“十交五不接”，对于“运行状况、作业指令、生产任务、情况处置”等十项交接内容逐点、逐条、逐参数交接，记录对应数据，对于“任务未完成、资料有差错、风险未受控”等五项内容逐项核对，在交接过程中共同整改存在的问题，并纳入工时制考核，实现交接班各项工作的“日清日毕”。
（2）建立班组长监护补位机制。班组长轮休不在岗期间，由井区指定一名井区干部代替班组长职务，按照固化的交接班路线，对照交接班工作流程图，逐条逐项对照交接内容监督，全面监管班组的交接班过程，全面整改交接过程中存在的问题，确保交接班的点位、参数都严格的按照交接班的要求，不留死角，着力保障交接班制度落实无空隙、无漏洞。
（3）组织召开交接班现场会。组织各井区干部员工在交接班执行较好的转油站召开交接班现场学习会，明确说明交接班的人员组成、交接点位、路线和要求，由班组岗位员工按照交接班标准工作流程现场操作演示，并组织各井区讨论，对照标准交接班操作找差距，分析存在的问题，为规范化交接班树立统一标准，使各班组都严格按照交接班的标准工作流程开展工作。
2、岗位职责清
（1）结合每个班组的结构和设备设施特点，明确班站长及班组站控岗的工作职责，制定岗位职责手册16本，确保每名员工清晰本岗位职责，并对照岗位职责梳理岗位工作流程、岗位操作规范和班组应遵照的管理制度，使岗位员工在职责范围内的各项工作制度和工作标准清晰明确。
（2）深抓岗位职责履行，通过开展设备“日常、例行、预防”三级维护保养，日常维护保养侧重于岗位员工标准操作和两小时巡回检查发现问题的整改，例行维护保养侧重于维护保障制的严格落实，预防维护保养结合设备运行时间和损耗程度，主动对设备开展维护保养，减少设备损坏，提高设备精细化管理水平，全年各类机泵维修台次同比下降83台次。
（3）适应数字化站库管理，将数字化管理流程纳入岗位职责，明确岗位数字化管理流程和数字化管理制度，充分发挥数字化电子眼的监控职能，建立数字化监控记录，由岗位员工对照数字化监控平台详细记录井口的加药、换盘根、校对防冲距、井口偷盗等，并按照数字化管理上报流程逐级上报。
3、工艺流程清
（1）编制班站工艺流程手册，明确班站每台设备、管线工艺流程，图示说明每项操作的流程走向，目视化标注班站的地埋管线、关键闸门、管线走向，使班站流程清晰明了。每季度由培训岗负责考核对流程图的绘制和现场流程的掌握情况，确保岗位员工将班组的工艺流程铭记于心。
（2）结合安全管理定期开展应急流程培训，让每位员工清楚每项应急流程的原理和目的，每个阀门的控制范围，定期开展应急预案演练，规范应急工作流程，反复操作重点应急流程，在理论和实践操作的基础上，使员工将应急流程熟记于心，为以后应急流程的熟练、顺畅操作打好基础。
（3）每月由班组长一对一培训班站的主要流程和应急流程，并理论和实践操作考试，成绩纳入岗位员工工时制考核。作业区培训岗不定期抽查考核应急流程和应急预案演练，综合评价组织情况和掌握的熟练程度，分析存在的问题，并提出下步改进意见，确保员工时刻清晰掌握班站的工艺流程。
4、工艺参数清
（1）结合季节特点，分析、讨论每个班组设备的夏季运行参数和冬季运行参数，多次现场核实、论证，形成正常参数范围，制作冬季和夏季的正常参数看板36块，限定正常的参数运行范围，将压力监控作为日常监控的重点，为员工判断设备设施运行情况提供更直观的参考，提高员工应急分析、处理问题的能力。
（2）把设备原理、性能、标准操作和故障诊断排除作为日常培训考核的重点，使员工切实达到懂原理、懂结构、懂性能、懂用途，会使用、会维护、会排除故障“四懂、三会”设备管理要求，通过将设备的这些参数和性能长挂耳边、长挂嘴边，使员工对这些内容外化于表、内化于心，为设备设施运行管理提供了保障。
（3）把班组所管辖油水井的生产参数和压力数据作为岗位员工必需掌握的重点内容，每日必须对比油水井的产量情况、含水情况、油套压力值、配注量等数据参考正常数据，重复核对发现的异常数据，并及时上报井区，为井区对生产情况的分析、判断提供第一手技术资料。
（二）严格执行工时制“两考”
1、完善工时制管理机制。年初，结合上年运行情况修订完善标准工序和标准工时，现场核对重点工作工序，召开工时制管理座谈讨论会，总结分析，查找问题，进一步完善工时制管理体系，为公平、公正的开展工时制考核奠定基础。
2、实行站库“倒减工时”考核。班组长对照工时制考核细则，负责对员工每日工作量和工作质量进行考核，对未完成的标准工时或完成质量差的倒减工时；对临时工时实行奖励机制，按照工作标准奖励工时，标准工时和临时性工作奖励工时的总和为每月所得工时，月度汇总兑现业绩奖金。
3、推行维修班组“累加工时”考核。维修大班班长负责对照维修大班岗位工时工序每日按派工单行考核，主管副井区长验收考核工作开展情况，形成当日工时考核成绩，月度汇总形成月度工时制考核成绩，井区长审核兑现业绩奖金。
（三）开展金点子征集活动
1、制定《“金点子”征集方案》。年初印发“金点子”征集活动方案，相比厂部“三小活动”降低了内容限制的门槛，只要是员工自主自发提出的好建议、好点子、发明革新均可上报，有效地鼓励班站员工针对生产生活方面的问题，谈想法、出点子，共同解决问题。
2、开展“金点子”征集活动。每季度开展一次，按照评审细则打分，分别评为“一星”到“五星”级“金点子”，对应给予奖励，颁发证书，并在作业区季度基础工作检查交底会上颁奖。员工想法得到认可，周围同事也得到激发，提高了员工想问题、找办法的积极性。
（四）丰富班组技能培训
1、针对数字化设备特点，制定数字化监控分析系统常见故障排除手册，将数字化设备维护保养和操作规程纳入月度培训计划，季度抽考，提高岗位数字化设备操作技能，为班站数字化管理奠定基础。
2、优化培训模式，由前期3天作业区集中培训改变为流动培训，培训岗、相关培训岗位进入站库现场面对面教授、操作、考核，更有利于员工学习和培训效果的发挥。
3、尝试性地将培训考核结果由奖金激励机制逐步调整为轮休奖励机制，对考试成绩靠前者、技能操作优秀者，奖励3天轮休，进而发挥更好的激励作用。
三、实施效果
（一）提升了班组精细化管理水平
通过“四清管理法”的实施，班组基础管理水平得到提升，岗位职责履行得到有效落实，为生产管理提供了基础保障。班组综合成绩靠前的班组长中有4名被提任为副井区长，两座转油站分别获得油田公司“HSE”示范班组和“五型”班组、两个班组获得厂部优秀“五型”班组，作业区产量排名厂部第一。
（二）增强了员工参与管理的积极性
通过“金点子”征集与实施，员工想问题、主动解决问题的积极性得到提高，员工参与管理创新的主动性得到调动，班组自主管理水平明显提升。先后通过“金点子”活动解决了生产生活问题6项，获得厂部“三小”成果奖5项。员工自发研究的挡水板，泵进口过滤网得到很好应用，产生良好效果。
（三）提高了员工的主观能动性
通过工时制的严格落实，实现了从以往安排工作任务到主动找工作任务的转变，促使按劳分配、多劳多得薪酬机制的落实。工时制实施后，个人业绩奖金每月最大差额可达500元左右，员工工作的主动性不断增强，岗位员工技能水平大幅提升，在厂部技术比武中获得1金、4铜，团体第2名的好成绩。
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