「RIA学习力」《第五项修炼》No.11，风吹铃动

今天的拆页来自第八章 《自我超越》

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弗里茨用了一个比喻，来形容相互矛盾的深层观念如何在同一个系统里阻碍我们实现我们的目标。设想在你接近你的目标时，有一条橡皮带，它象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在无能为力和不配的观念上。在第一条橡皮带把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回你不能(或不配)达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回到我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统。弗里茨把它叫做“结构性冲突”( structural conflict)，因为它是一个相互冲突的影响力结构：相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。

由此，我们越是接近实现我们的愿景，第二条橡皮带就会越使劲儿地把我们从愿景那里拉回来。我们可能会耗尽我们的能量。我们可能会怀疑，我们是否真想要那个愿景。“完成任务”可能会变得越来越困难。料想不到的障碍出现在我们的道路上。可能别人会令我们失望。尽管我们并不知道那个结构性冲突系统的存在，这些都依然会发生，原因是，它来自我们在很大程度上意识不到的深层观念——实际上，我们的无意识状态反而增加了结构性冲突的影响力。

既然有这种无能为力或不配的观念，结构性冲突就意味着，无论什么时候，只要我们在追求愿景，系统的影响力就会妨碍我们取得成功。但是，有时我们还是会成功；而且，我们中有许多人其实已经很擅长确定和完成目标了，至少在某些生活领域是这样。这说明结构性冲突的影响力是可以克服的。那么，我们怎样克服它呢?

「A1，激活经验」

你有一个什么愿景，曾经你努力去实现过，但收获不大，当时你是怎么自我安慰或者化解的，看完这个拆页，给你带来了什么思考，如果再来一次，你会怎么做。

之前的愿景是：利用专业所长，助推几个得力员工组建专业作业公司，一起改善生活、实现人生价值。

遭遇挫败时的开脱说辞：诺，公司领导一直不看好劳务这个行业，认为存在着巨大的管理困境与弊端；再说工人之间要真像合伙人一样进行公司制的管理其实没那么简单啦；我自己的专业精进都没个起色，操心那么多闲事干嘛，别没淘到一个子儿还惹了一身骚，把自己做人做事的牌子都给搭进去了。

”结构性冲突“的启示：

1、任何心愿和现实之间都构成一个冲突的系统。

2、结构性冲突有解或者无解都已经被很多铁的事实证明，因为那么多人经过努力得偿所愿，又有许多人不得不放弃逐梦。

3、”第五项修炼“的结构性冲突解决策略就在这里，但是作者也说了这种”系统思维“和”自我超越“很难修炼成功，首先问自己是否愿意”面对前述真相并作出承诺“。

再来一次的做法：

1、坦然困难和现状，重拾组建合伙劳务公司这个愿景，并付诸行动。

2、在筹备过程中向发起人展示可能遭遇的”结构性冲突“，充分阐明愿景及其深层观念所构成的系统关系，做好心理预防与疏导。

3、遇到筹备进展的阻碍时，让自己找出下文所说的真相，并采用这样的应对策略，建立走下去的信念，调整好后续自己与合伙人的行为。

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对真相的承诺

我们可以从一个异常简单而又深刻的策略，开始应对结构性冲突——说出真相。

人们常常会觉得，“对真相的承诺”( commitment to the truth)的策略似乎没什么大用处。“我得做什么才能改善我的行为表现呢?”“我怎样才能改变我深层的观念呢?”人们经常要求得到某个处方、某种技巧，或某种摸得着的东西，用来解决结构性冲突的问题。但是，对真相的承诺，实际上远比任何技巧都更有效力。

对真相的承诺不是指追求铭刻于世的真理，即那种绝对的最终判决或终极原因。相反，它指的是，心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯。它指的是，不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解。它指的是，不断扩大我们的意识范围，就好像优秀运动员在赛场上，用超常的视野把握全场更大的范围。它还指，不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解。特别是对自我超越修炼水平高的人来说，他们要更多地觉察到自己行为背后的结构性冲突。

因此，应对结构性冲突的首要任务是识别它们，包括其运作产生影响时所引起的行为表现。当我们的那些应付性策略正在发生作用时，我们极难识别它们，因为伴随它们而来的常常是紧张和压力。建立内部预警信号会有所帮助。比如，我们发现我们在为自己的问题而责怪某人或某件事：“我之所以放弃是由于没人理解我”；或者，“我这么担心的原因是，我如果完不成任务，就会被解雇”。

比如，在我的个人经历中，在很多年里，大项目一进行到关键时刻，就会有人很让我失望。这样的事情发生时，我仍会闷着头努力推进，努力克服由于别人的失信或无能所带来的困难和障碍。过了很多年我才看到，这是一个反复发生的情况，是我自己的意志力策略的特定模式，它的根源在于，我对改变别人总让我失望的情况深感无能为力。没有例外，最后结果是，我感到“我必须一个人都干了。

看清这个模式以后，我就开始在它再次出现时改变行动方法。我不再像以前那样经常发火了。相反，我在发现它时，会有一种愧疚感“哦，我的模式又来了。”我更深入地检查了我自己的行动，看到它如何成为这种结果的一部分：不是因为设立无法完成的任务指标，就是因为损害或不支持别的伙伴。进而，我开始努力学习交流技巧，即如何与当事人讨论这些情况而又不造成防卫反应。第9章“心智模式”，会阐释这些技巧。

没有心灵的转变，我就永远不可能学会这些技巧，也不可能把它们应用到实践中去。只要我还把问题看成孤立的事件，我就会认定它们是外部造成的—“他们让我失望了。”一旦我看到，问题是由结构性原因产生的，我便会开始考虑自己能够做什么，而不是“他们都干了什么”。

我们意识不到的结构模式让我们成了囚徒。一旦我们意识到并辨认出它们，它们就不再有那么大的禁锢力了。

「I，重述知识」

1、拆页中描述的真相和你过去理解的真相不同点在哪里。

过去的”真相“就是真正的事实，偏重于看得见、摸得着的时间、地点、人物及事发经过，以及可验证的真理等客观现象的描述。

这里的”真相“是抽象的：是面对一个遥远的期望目标与个人深层观念之间难以调和的结构性冲突，运用系统思维解开死结的破局策略。

这里的”对真相的承诺“策略包括但不限于各种程度的自我觉察和心智超越：扭转遇事逃避的应激反应；澄清对主客观世界的曲解；尝试同时看到事件以及事件背后的系统模式；直至跳出自身所处系统、拓展一个新视角或提升到更高纬度来看待问题、解决问题。

2、应对结构性冲突有哪几步？

应对结构性冲突有三步：

一、识别“结构性冲突‘及其行为表现。

二、建立内部预警机制，以便首先对隐藏在紧张与压力背后自己的某些意志力应付性策略及其特定模式进行辨认，并从众多孤立事件中看到自己的行为处于系统结构的哪个位置、起到什么反馈或延迟功能。

三、最后也是最关键的一步是”转变心灵“（也即完成心智模式的自我超越），并自愿为此努力学习和践行相关为人处事技巧。

「A2，规划运用」

假如，你在春节放假期间，见到好友，聊起TA2018年的梦想没有实现时，你将如何运用你梳理的【I便签】内容和TA沟通。

我觉得对没看过拆页、对本书缺乏概念的人直接提及相关术语不仅无效还令人反感，唯一可以一谈的还是有关系统里的”真相“这个话题，目前想到采用如下话术引导朋友自己探求TA的”真相“：

1、我觉得***梦想说起来还真的挺美妙的，我也曾这样计划过。要不然19年再一起试试啊？

2、你说的（太难了，再也不要了）好像也很对哦。去年你还跟谁谈论过这个想法呢？TA的意见是怎样的？

3、（关于TA的意见）你现在是不是还觉得自己被戳中了？

4、我当时不是心血来潮想搞家劳务公司嘛，你不知道我被先生骂得有多惨……（此处省略一万字）。

5、哎对了，前面你觉得TA反对你还算有几分道理的具体是哪个点呢？

…………总之问TA一句，咱也自我坦露三分，好友嘛，无话不说，只要脑子里有个思路是要通过对话去挖掘这个错误解读啊、自我归责撒应该有点眉目，至于能否靠我这点道行点透每个人的复杂系统真不好说。