OKR问题总结

一、OKR这三个字母分别代表什么？

O：Objectives

K：Key 

R：Results

OKR：Objectives and Key Results 目标和关键成果

二、OKR的起源是什么？

OKR最初来自英特尔Intel，后来由谷歌Google将其发扬光大。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

三、为什么要上OKR？

1、提高战略执行的聚焦度。2、培养团队目标和结果的意识。3、促进跨部门高效沟通和协作。4、促进组织和个人的成长。

四、制定OKR的注意事项有哪些？

1、OKR是可量化的，包括时间和数量。

2、O的制定，也就是目标的制定，要有一定的野心，要有一定的挑战性，有些让你感到压力。目标的制定不是说你踮起脚就能达到，你必须奋力的跳起来，多跳几次才能达到。目标的制定是定性的，以文字形式而非数字形式。目标以季度为周期，为年度目标服务。目标应当是本团队可控范围之内，尽量不要产生“由于别的部门没有按期交付，所以我的目标没能完成”的情况。

3、团队每个人的OKR都是公开的，包括内容和评分。个人参考公司的目标来制定，不能是命令，是协商确定。

4、数量上2-5个O，每个O2到4个KRs。

5、每个季度和年度都有OKRs。OKRs可以不断修订，以期更佳完善。每个KR关键结果在季度末都会进行打分，打分范围0-1，最认可的结果是0.6-0.7，如果得了1分，说明目标设定过于简单。（分数参考四个值：1.0，0.7，0.3，0）只关注KR的评分，目标O没有评分。

6、OKR的设立顺序不完全是自上而下，60%的O，甚至100%的O，也就是目标是自下而上提出的，所以整个目标体现的是全公司的意志，并且有很多事情也是员工和经理想去做的。

7、KRs能够很好的支持O的完成，要可量化的，方便评分。KR写结果，不要写任务。比如：我这个季度联系15个客户，这就是任务，不是结果。KR只写关键项，而非全部罗列。 KR使用积极正向的语言进行表述，保持简单明了。KR在团队之间尽量上下左右对齐一致。KR需要指定一个跟进和跟新进展的负责人。

8、一周或者两周审核一次进度。

9、OKR不和绩效考核挂钩，不能有奖励惩罚。KPI是KPI，OKR是OKR。只有这样，才敢挑战更高的目标。但是OKR在合适的时机可以和激励结合，注意，激励不是KPI，激励和KPI考核无关。

10、制定OKR之前，最好先制定部门的使命。（石匠的故事）比如：市场团队的使命：提供一切必要的支撑，让销售团队能销售任何他们想销售的产品。

11、OKR的实施分为公司层面，部门层面，个人层面。一般先不要全体实施，一般先公司层面或者部门层面进行实施，然后在推广到个人。

12、OKR并不需要涵盖公司的全部工作。需要特别关注、需要做出额外努力才能达成的目标，可以用这个OKR思考框架，日常重复性工作不需要纳入OKR框架。

13、OKR一旦确立，在季度期间，最好不要仅仅因为太难了就作出变更。

14、OKR应该每个季度一样吗？有些一样，有些不一样。具体公司需要具体对待。但我们要记住，如果年复一年重复同样的OKR只会导致平庸的结果。

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